Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер

Руководители-слуги и лучшие ситуативные лидеры всегда оптимально мотивированы. Они поступают осмысленно, соотнося свои решения и поступки с развитыми ценностями. Они подчиняют свою работу благородной цели. Они находят радость в положительном влиянии на жизни своих сотрудников и содействии обществу. Руководитель всегда играет главенствующую роль. Но какова эта роль? Реализовав идеи из этой книги, вы приобретете шанс завоевать репутацию руководителя-слуги, а не корыстного властолюбца.

Часто задаваемые вопросы (F.A.Q.)

1. Бывают ли ситуации, когда без вознаграждений не обойтись?

Вознаграждения не обязательны, но вы можете решить, что они необходимы. Например, Федеральное агентство воздушного транспорта США предлагало вознаграждение в размере $10 тыс. любому, кто сообщит о хулигане, ослепляющем пилотов лазерной указкой. Опасность такого «развлечения» слишком велика, чтобы ее проигнорировать. Печально, что можно продать кого бы то ни было за $10 тыс. Еще более печально, что от людей не ждут «бескорыстной» выдачи преступника, рискующего жизнями сотен человек. Вознаграждения необходимы в тех случаях, когда у людей, предположительно, отсутствует достаточная саморегуляция для совершения правильного поступка.

2. Мне нужны сотрудники, чтобы выполнить работу в срок. Как мне добиться этого без принуждения?

Как руководитель вы несете ответственность за результат. Но у вас есть возможность представить поставленные цели как общие, имеющие значение для компании в целом, а не только для узкого круга менеджеров. Мы никогда не будем свободны от «спущенных» сверху целей и дедлайнов. Задача руководителей – мобилизовать людей на достижение этих целей и сроков.

3. Почему вы заменяете термин «внешняя и внутренняя мотивация» неоптимальным и оптимальным мотивационным статусом?

Внешне-внутренняя модель служила хорошим доказательством тому, как неправильны традиционные подходы к мотивации. Однако упрощенная дуальность делает ее трудноприменимой. На самом деле, какой процент рабочего дня сотрудника можно «приписать» чисто внутренним действиям? Последнее исследование указывает, что некоторые формы внешней мотивации обеспечивают то же самое или, возможно, даже более высокое качество, чем внутренняя мотивация. В модели спектра мотивации они представлены согласованным и интегрированным мотивационными статусами. Решение перейти к оптимальной мотивационной перспективе, основанной на сформулированных ценностях и значимых целях, позволяет людям использовать в своих интересах выгоду внутренней мотивации, даже если их мотивация в действительности не совсем внутренняя.

4. Какие речевые «подсказки» свидетельствуют о наличии у человека того или иного мотивационного статуса?

Вот типичные фразы, как правило, отражающие неоптимальные мотивационные статусы:

Я должен…

Мне нужно…

Мне следует…

Я обязан…

Это необходимо…

Поскольку это моя обязанность…

Мне заплатят, если я сделаю это…

Я буду сожалеть, если я не сделаю этого…

Я не хочу подводить вас…

Я должен следовать правилам…

Я хочу, чтобы мной гордились…

Я боюсь разочаровать вас или себя самого…

Я должен вам.

А вот фразы, отражающие оптимальные мотивационные статусы:

Я собираюсь…

Я решил…

Мне выпала удача…

Я выбираю…

Я наметил…

Я следую…

Я в состоянии…

Я получаю удовольствие…

Это – привилегия действовать в соответствии с моими ценностями…

Это личное, и я ценю эти отношения…

Я буду расти и учиться, занимаясь этим…

Я наслаждаюсь этим…

У меня есть объяснение для этого…

Я принимаю решение следовать правилам…

Я понимаю цель, стоящую за тем, что я делаю…

Я рад содействовать чему-то большему.

5. Ценности молодого поколения сводят меня с ума. Они хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и не хотят работать, потому что знают: родители все равно оплатят их счета. Как мотивировать это поколение?

Не отчаивайтесь. Помните, мотивация не работает – независимо от того, какого люди возраста. Как правило, представители одного и того же поколения склонны принимать одни и те же «запрограммированные» ценности. Как руководитель вы должны помочь им исследовать запрограммированные и развить новые ценности, с пониманием последствий альтернатив, которые они формировали и исходя из которых действуют. Потратьте время, чтобы помочь представителям молодого поколения сознательно развиться, облегчить их переход к оптимальной мотивации, связав ситуацию, в которой они находятся, с ценностями и ощущением цели.

6. Почему вы говорите, что конкурсы не «работают»? Мне кажется, с их помощью люди начинают стремиться к тому, что изначально было им не особенно интересно.

Организуя конкурс, чтобы мотивировать людей, спросите себя: для чего? Если для создания забавного опыта, праздника для всех, то все отлично. Если для того чтобы привлечь внимание к важному сообщению или поощрить определенный стиль поведения, то имейте в виду: конкурс может стать опасным инструментом. Он отвлекает людей от вашего основного сообщения, сводя все внимание к чисто соревновательному аспекту. Подумайте, что вы будете делать, когда конкурс завершится? Лучше потратьте время и силы, чтобы составить основанное на ценностях объяснение для выполнения того, что вам нужно. Рассмотрите, как наилучшим образом удовлетворить психологические потребности людей в автономии, связанности и компетентности при выполнении вашей просьбы. Конкурсы – легкий и быстрый путь, который вызывает немедленную реакцию, но при длительном использовании станет нездоровой пищей мотивации.

7. Чем вам не нравятся соревнования? Именно с их помощью выявляются лучшие спортсмены, повара и продавцы. Разве такие соревнования не помогают проявиться лучшим профессиональным качествам?

Разберитесь хорошенько в мотивациях любой суперзвезды – и вы поймете: главные причины ее тяги к соревнованиям – это желание бросить все силы на осуществление дерзких планов (автономия); почувствовать дух товарищества и радость служения (принадлежность); доказать свое превосходство (компетентность) или получить чистое удовольствие от достижения поставленной цели. Звезды утверждают, что победа для них – это все, но что они действительно имеют в виду? Смена позиций на финишном табло подобна эхолоту, который помогает определить «вектор» профессионального роста. Как найти путь к сердцам клиентов, товарищей по команде или поклонников? Даже не суперзвезды извлекут выгоду из простой мысли: не конкуренты имеют значение – важна причина, которая заставляет нас конкурировать.

Благодарности

Каждый из нас несет персональную ответственность за качество своей мотивации. Но ближайшее окружение влияет на нашу саморегуляцию, необходимую для того, чтобы испытать оптимальную мотивацию.

Некоторые люди, перечисленные здесь, вошли в мою жизнь случайно, другие же были выбраны мною сознательно. Их поддержка помогла мне в жизни, которую я считаю удавшейся. Я надеюсь на то, что мои чувства взаимны.

Моя семья в Ken Blanchard Companies:

• мечты так и остались бы мечтами, если бы не наша команда разработки продукта оптимальной мотивации – Джей С., Ванесса Дж., Келли С., Майк Дж. и особенно Гэри Онстад и Виктория Катлер;

• мои коллеги по CHOMP (Сообщество здоровых оптимально мотивированных практиков), особенно Элс К., Джудит Д., Калла К., Марк П., Питер Б., Лэель Г., Дэвид К., Джон Л., Джон Х., Нэнси Б., Урсула Л., Белинда Б. и Жаклин Р.;

• храбрые девелоперы-первопроходцы, испытавшие на себе науку мотивации, особенно Лори Р., Кайлин С., Умберто М., Кэролайн Дж., Чед Дж., Дебби К., Стейси С., Джеки Дж., Вэй Т., Джон С., Джим О., Нил С. и Бренда Н.;

• наши глобальные партнеры, особенно – Рарес, Маджек, Александра и Спирос;

• все менеджеры проектов и сотрудники, такие как Брент Б., Джени Ф., Кэти Х. и Джони В.;

• маркетинговая команда – Дэвид В., Брайан А., Венди В. и Лиза М. Отдельное спасибо Патрику П.;

• исповедующие замечательные ценности клиенты, которые упоминаются в этой книге, – с дополнительными благодарностями Элайне Л., Тому П., Джозину П., Мартину Б., Сюзанне К. и Черил М.

Я могла бы написать еще одну книгу, состоящую исключительно из имен. У меня и в самом деле замечательная жизнь!

• Католический институт лидерства (The Catholic Leadership Institute) – Обучающие лидеры Мэтт М., Фр. Билл и Дэн К.

• Издательство Berrett-Koehler, благодаря которому книги появляются на свет, Нил М.; мой пастырь, Дивэн С.; человек, который стоит за ценностями BK, Стив П.; отдел производства и маркетинга, особенно Дайан П., Шарон Дж., Беверли Б., Кортни С., Кристен Ф., Кейти С., Кэт Э., Майк С. и Шарлотта А.