Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.

8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о планах «новой GE». Я много раз переписал свою речь и отрепетировал ее. Мне очень хотелось, чтобы ее хорошо приняли. Ведь я готовился рассказать о том, по какому пути поведу компанию, или, другими словами, представить новое видение GE.

В тот день аналитики ожидали от меня обычного доклада о финансовых результатах компании за год. Им нужны были конкретные цифры, чтобы вставить их в финансовые модели и вычислить прогнозы прибыли по сегментам бизнеса. Они любили это делать. Но я построил свою 20-минутную речь совсем по-другому: краткий рассказ о финансовых показателях и немедленный переход к качественному описанию видения компании.

Все это происходило в роскошном бальном зале отеля Pierre на Пятой авеню. Целый день сотрудники GE готовили место к встрече. За несколько часов до приезда аналитиков я еще раз отрепетировал свою речь. Сегодня трудно представить, насколько формальной была обстановка в зале.

В главной части своей речи (см. Приложение А) я говорил о компаниях, которые добьются успеха в будущем. Они будут «разыскивать растущие отрасли и бороться за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире… Те же, кто цепляется за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года».

Стать первыми или вторыми я считал не просто целью, а острой необходимостью. Только в этом случае мы могли быть уверены, что к концу десятилетия нам удастся сохранить жизнеспособную компанию с уникальным набором направлений бизнеса. Таким было «жесткое» сообщение в тот день.

Но когда я перешел к «мягким» вопросам: реальности, качеству, мастерству и (можете себе представить?) человеческому фактору, — то увидел, что аудитория стала отвлекаться. Чтобы победить, говорил я, мы должны сочетать центральную идею — занять первое или второе место на растущих рынках — с нематериальными ценностями. Где-то на половине речи мне показалось, что с таким же интересом они слушали бы мою диссертацию о капельной конденсации.

Но меня не обескуражили их пустые взгляды.

«Нам нужно создать такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам видеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов, — говорил я. — Только так мы сможем подготовить компанию к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса». (Оглядываясь назад, я не могу поверить, насколько официальной была моя речь.)

Я подчеркнул, что только в такой атмосфере сотрудники будут стремиться превзойти самих себя. У них не должно быть никаких сомнений, что «только пределы их собственной изобретательности и энергии определят скорость и масштабы их достижений».

Добившись этого, GE сможет стать «активнее, подвижнее и гибче, чем компании меньших размеров». В то время как многие крупные компании ставили перед собой цель расти вместе с ВНП (валовым национальным продуктом), GE стала бы «локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует».

Но большинство аналитиков восприняли эти слова как пустое сотрясение воздуха. «Мы не понимаем, о чем он вообще говорит», — такую жалобу услышал один из сотрудников GE. После выступления я покинул зал, прекрасно понимая, что нужно искать лучший способ рассказывать о наших целях. Уолл-стрит выслушала мою речь и зевнула. Акции повысились в цене на 12 центов. Наверное, мне повезло, что они не подешевели.

Я был уверен в правильности своих идей, но мне не удалось вдохнуть в них жизнь. Они остались просто словами, которые произнес на сцене новый руководитель.

К тому же мне помешала формальность, принятая в GE на встречах с аналитиками. Каждая деталь была продумана заранее, вплоть до распределения мест. Аналитики сидели в креслах, а сотрудники GE ходили по проходам, собирали карточки с вопросами и относили их трем другим нашим сотрудникам (обычно одним из них был наш финансовый директор), сидевшим за длинным столом сбоку. Те старательно отсеивали неудобные, противоречивые или неоднозначные вопросы, способные поставить выступающего в неловкое положение. То, что оставалось, передавали мне. Сегодня встречи с аналитиками в GE проходят гораздо живее: нет никакого сценария, руководитель показывает слайды, и в любой момент его могут прервать сложным вопросом. Выступления перед аналитиками превратились в своеобразные интеллектуальные дуэли; впрочем, точно так же проводятся и все внутренние совещания. В результате мы лучше понимаем аналитиков и инвесторов, а они гораздо больше узнают о нашей стратегии.

Моя первая речь окончилась полным фиаско, но следующие двадцать лет мы упорно шли к цели, которую я обрисовал в тот день. Мы стремились быть первыми или по меньшей мере вторыми во всем и боролись за то, чтобы компания прониклась новыми ценностями.

Эта центральная идея возникла у меня на основе предыдущего опыта работы с хорошими и плохими направлениями бизнеса; ее подкрепляли идеи Питера Друкера. Я начал читать его работы в конце 70-х, а Редж представил нас друг другу, когда я готовился занять пост СЕО. Друкера с полным основанием можно назвать настоящим мудрецом в менеджменте. В каждой из его книг есть уникальные находки.

Друкер задал мне два очень неудобных вопроса. Первый: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» На ответ «нет» последовал другой вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»

Как это часто бывает, простые вопросы оказались необыкновенно глубокими. Они очень помогли мне в GE: ведь мы работали во множестве сегментов бизнеса. В те времена хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной причиной держаться за него.

Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленнорастущих направлений с низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений с высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.

Никто — ни внутри компании, ни со стороны — не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров с трудом сдерживало натиск. Конкуренты — в том числе из Японии — медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и бытовой техники, были ничуть не менее уязвимы.