Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - Гали Новикова

Начнем с идей нашего учителя Тимура.

Тимур Владимирович Гагин – тренер НЛП международного класса, Президент Межрегиональной ассоциации центров НЛП, автор книг по НЛП, новых моделей, разработчик принципиально новой современной технологии системного моделирования, доктор психологии, профессор.

Его уникальные прикладные исследования процессов воздействия и взаимодействия позволяют выделять ключевые точки и критические элементы в самых разнообразных действующих системах и изменять их с наименьшими затратами и максимальной эффективностью.

В основе методики Тимура Гагина – многолетний опыт организационной работы, преподавания и тренерства, исследований и экспериментов.

Мы прошли обучение у Тимура на курсах «НЛП-практик», «НЛП-мастер», «Эксперт-руководитель», «Школа достигатора» и др. Считаем Тимура одним из своих основных учителей. Именно он научил нас многому из того, что мы умеем в групповой, психологической и организационной работе.

В целом следует отметить, что при работе с разными сотрудниками необходим различный подход. Вряд ли при управлении волонтерами благотворительного фонда следует быть жестким и циничным, а руководя коллекторами или охранниками – добрым и «пушистым».

Идеальный работник должен иметь одно ухо, четыре ноги и сорок рук. Идеальный начальник должен иметь сорок ушей, четыре глаза и один указательный палец.

5.1. Эксплуатация «биороботов»

Четыре «кита» руководителя:

1. Цели.

2. Люди.

3. Правила.

4. Отношения.

В первую очередь руководитель должен поставить перед собой цели, которые нужно достичь. Для достижения целей потребуются люди. Чтобы создать систему, необходимы правила. И наконец, для регулирования системы нужно построить отношения.

Руководство – это работа, которая принципиально ничем не отличается от любой другой. Есть цели, есть методы и средства, есть зарплата (доход). Вот и все.

Зачем мы берем людей на работу? Чтобы дать им зарплату? Чтобы помочь их семьям? Чтобы воспитать из них специалистов? Чтобы чувствовать себя начальником, окруженным благодарными подчиненными?

Чтобы получать прибыль!

Люди – это оборудование. Такое же, как компьютер, степлер или органайзер. Каждый сотрудник заменим в любой момент – быстро и без потери качества. На место одного винтика всегда можно поставить другой. И нужно так выстроить процесс управления, чтобы это было осуществимо.

Какие сотрудники нам обычно встречаются?

• развитые и не очень;

• совестливые и не очень.

Лучше всего, когда сотрудник и развит, и совестлив. Хуже всего обратная ситуация. Но обычно попадается что-то среднее.

Другая классификация:

• ТФ – «трудяга-фермер» (копит материальное);

• СБ – «силовик-беспредельщик» (копит силу);

• ХП – «хитрый проныра» (человек возможностей);

• УБ – «умный и бедный» (копит почет и уважение).

Конечно, как и в психологии, чистый тип встретить трудно. Речь идет о тенденциях, склонностях того или иного «биоробота», который может сочетать в себе несколько пунктов.

Какой из типов сотрудников наиболее выгоден?

• умный и бедный (УБ);

• «заготовки».

Сначала обсудим УБ. Почему УБ?

Отличительные особенности УБ:

• наибольшая добавленная стоимость (можно доплачивать почетом);

• легче других подвержены обработке (сами ищут правила и боятся их нарушать);

• не так злопамятны и помнят добро;

• лучше всего учатся;

• следят друг за другом;

• могут быть лояльными.

Как определить, что сотрудник относится к типу УБ? Вот основные правила оценки:

• ищет оценки;

• гордится формальными достижениями (грамоты, сертификаты, фотографии со знаменитостями);

• падок на моральные стимулы;

• ценит «уважительное отношение»;

• скромен, ведет себя натянуто.

Почему УБ, а не другие?

Главные принципы других сотрудников:

• ТФ: «Мне за это не платят!».

• СБ: «Все равно работать не буду».

• ХП: «Хожу, где вздумается, ищу, как бы вывернуться».

Искал работу по объявлениям в Интернете. Пришел к выводу, что в России существует три вида работы:

1. для тружеников: вы пашете как лошадь, а мы вам платим копейки;

2. для лодырей: вы почти ничего не делаете, и мы вам почти не платим;

3. для лохов: вы работаете и платите нам.

Теперь перейдем к «заготовкам» (которые по природе или профессиональным навыкам лучше всего подходят для данной работы).

Почему «заготовки»?

Отличительные особенности:

• всех можно «обстругать»;

• минимальные затраты денег и времени (тех же денег);

• в треугольное гнездо легче всего вставить треугольный элемент (или трапецию, только нужно немного надавить);

• меньше всего придется учить того, кто и так привык делать именно то, что от него требуется.

Как найти «заготовку»? Вот основные правила поиска:

• уяснить, какие привычки делают сотрудника лучшим;

• понять, как эти привычки можно заметить за короткий срок общения;

• придумать, как сделать тест непонятным для претендента;

• «просеять» кандидатов;

• НЕ полагаться на опыт и интуицию.

При этом тестирование должно быть неявным. Почему?

Принципы тестирования:

• мы не надеемся на честность (претендент будет притворяться);

• даже честный вряд ли знает и понимает, что нам нужно;

• плохо, если претендент думает, что понимает лучше нас;

• еще хуже, когда это так на самом деле.

Напрашивается вопрос: брать ли при выстраивании системы и ее регулировании «специалистов»? НЕТ! Ведь руководитель будет зависеть от подчиненного, а это неправильно. Система должна быть настроена таким образом, чтобы не зависела ни от кого, в итоге даже от самого руководителя. Выход из данной ситуации один – создавать технологию менеджмента.

Идеи ничего не стоят. Стоимость делает технология.

Мало придумать идею, ее нужно реализовать. Если же мы говорим о повторяющемся процессе (производстве), то он должен быть максимально расписан. Это и есть технология.

Рассмотрим конкретный пример. В офис привезли новый огромный многофункциональный копир-принтер-сканер. Страшно умный аппарат. Быстро провели обучение и оставили мощное скорострельное устройство на «растерзание» пользователям.

Через некоторое время админ издалека наблюдал, как две девочки бегали от компьютера к новому устройству и всячески издевались над ним, пытаясь напечатать один и тот же документ. Оно же категорически отказывалось печатать так, как им хотелось: то формат бумаги не тот, то двусторонняя печать не в том месте сшита, то буквы серенькие.