Умный менеджмент - Jochen Reb
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Лабораторные исследования симуляций переговоров в малом мире, в основном с участием неэкспертных переговорщиков: они дают эмпирическое представление о факторах, влияющих на результаты гипотетических или симуляций переговоров с малыми стимулами, но не гарантируют, что эти представления распространятся на реальные переговоры в большом мире за пределами лаборатории.
Оба подхода, один теоретический, другой эмпирический, применяются в маленьких мирах, где пространство состояний задано. В типичном лабораторном исследовании участники переговоров получают четкие инструкции о том, какие аспекты сделки нужно обсуждать (например, цену, качество или срок поставки), какие соглашения возможны и сколько очков они получат за каждое соглашение (пример см. в таблице 7.1). Они не знают инструкций и схемы выплат своего контрагента (и наоборот). В теоретическом анализе моделист знает или даже задает схемы выплат для обеих сторон, а затем приступает к определению оптимальных решений. В таких ситуациях можно знать, что лучше, и анализ переговоров как нормативная деятельность может определить оптимальные соглашения.
Таблица 7.1
Переговоры в малом мире, проиллюстрированные типичным переговорным листом, используемым в лабораторных исследованиях переговоров
Выпуск
Вариант
Баллы рекрутера
Баллы кандидата
Зарплата
$80,000
-4,000
4,000
$75,000
-2,000
2,000
$70,000
0
0
$65,000
2,000
-2,000
$60,000
4,000
-4,000
Расположение
Нью-Йорк
800
800
Бостон
600
600
Сан-Франциско
400
400
Хьюстон
200
200
Чикаго
0
0
Покрытие расходов на переезд
100%
-600
1,200
90%
-450
900
80%
-300
600
70%
-150
300
60%
0
0
...
...
...
...
...
...
...
В этой симуляции переговоров рекрутер и кандидат обсуждают предложение о работе. Обратите внимание, что каждая сторона знает (а) все вопросы переговоров (всего их восемь, но только три из них показаны в таблице); (б) все возможные варианты соглашения; и (в) очки, которые она получит за достижение соглашения по каждому вопросу. Эта ситуация отличается от большинства реальных переговоров, где существует значительная неопределенность в отношении вопросов, вариантов и выплат.
Однако в реальной жизни переговоры проходят в условиях неопределенности и сложности. Рассмотрим переговоры ООН по климату, в которых участвуют переговорные команды из более чем 100 стран. 6 Командам необходимо достичь консенсуса для решения проблемы изменения климата - сложной проблемы, имеющей экологические, а также политические, социальные, экономические и медицинские аспекты. Это не тот "маленький мир", к которому применима оптимизация. Даже в менее сложных деловых переговорах царит неопределенность. Необходимо согласовать множество вопросов, таких как цена, количество, качество, гарантия и условия обслуживания, но зачастую заранее не ясно, какие вопросы имеют отношение к делу, и еще менее ясно, каково пространство соглашения, то есть какие возможные решения существуют. Кроме того, стороны, ведущие переговоры, могут изменить свое мнение на середине пути, поскольку ситуация меняется (например, сырье становится намного дороже), делая предыдущее предложение несостоятельным; или конкурент делает предложение, нарушая процесс переговоров.
Когда переговоры ведутся в условиях неопределенности, нет возможности определить оптимальное решение. Переговорщикам приходится полагаться на эвристику. Вопрос лишь в том, в каких ситуациях следует полагаться на ту или иную эвристику? Это и есть вопрос экологической рациональности. Как ясно показал Райнхард Зельтен (см. главу 1), лучшее решение в маленьком мире не является лучшим в реальном, неопределенном мире. Это различие часто забывается в учебниках. Не сумев провести различие между малым и большим миром, они однобоко изображают переговорщиков предвзятыми. Эта тенденция видеть предвзятость повсюду, даже когда ее нет, была названа "предвзятостью". 7
Как планируют и действуют опытные переговорщики
В качестве освежающего исключения исследователь переговоров Нил Рэкхем изучил поведение успешных переговорщиков. 8 Здесь успех не основывался на количестве очков, набранных в соответствии с заранее определенными схемами выплат в четко сформулированных симуляторах переговоров. Вместо этого Рэкхем изучил сорок восемь опытных профессиональных переговорщиков в течение 102 переговорных сессий. Среди них было семнадцать представителей профсоюзов, двенадцать менеджеров и десять специалистов по ведению переговоров о заключении контрактов (а также девять других). Чтобы попасть в исследование, переговорщики должны были соответствовать всем следующим трем критериям:
Оценивается как эффективная обеими сторонами.
Имеют опыт успешной работы в течение значительного периода времени.
Имеют низкую частоту неудач при внедрении.
Переговорщики, которые не соответствовали этим критериям или чьи данные были недоступны, были отнесены к "средней" группе. Рэкхем проанализировал поведение во время двух этапов: подготовки и собственно переговоров. На этапе подготовки результаты показали, что по сравнению со средними переговорщиками, опытные переговорщики
Рассмотрели примерно в два раза больше возможных исходов и вариантов (5,1 против 2,6).
Примерно в три раза больше времени потратили на предполагаемые области согласия (37% против 11%).
В два раза чаще рассматриваются долгосрочные проблемы (8,5 против 4,0).
Планировали конкретные последовательности действий (например, переговоры по вопросу А, затем В, затем С) примерно в два раза реже (2,1 против 4,9).
Чаще устанавливайте диапазоны ("Мы стремимся получить $2, но согласны и на $1,80"), а не фиксированную точку.
На подготовку они тратили одинаковое количество времени, что говорит о том, что они планировали не чаще, а эффективнее.
Эти результаты свидетельствуют о том, что опытные переговорщики уделяли больше внимания неопределенному характеру переговоров. Они планировали способы повышения гибкости, продумывая больше вариантов, устанавливая диапазоны и избегая фиксированных последовательностей. Гибкость повышает способность переговорщиков маневрировать в условиях неопределенности, когда неизвестно, что произойдет дальше. Опытные переговорщики также больше заботились о долгосрочной жизнеспособности, поскольку неопределенность имеет тенденцию увеличиваться со временем, и уделяли больше внимания областям согласия, учитывая, что неопределенность может привести к большему непониманию и конфликтам.
Анализируя поведение во время переговоров с глазу на глаз, Рэкхем обнаружил, что опытные переговорщики избегали разногласий и конфликтов еще на этапе планирования. Для этого они делали следующее:
Используют лишь пятую часть слов-раздражителей по сравнению со средними переговорщиками (2,3 против 10,8). Раздражающими являются такие слова, как "щедрое предложение", "справедливый" или "разумный", которые относятся к собственным предложениям или поведению. Такие слова могут раздражать собеседника, который воспринимает их как намек на то, что он несправедлив, неразумен или не щедр.
Делают примерно вдвое меньше немедленных контрпредложений (1,7 против 3,1). Немедленные контрпредложения, как правило, рассматриваются контрагентом не столько как предложения, сколько как попытки блокировать или противостоять его предложениям в тот момент, когда он
