Стили менеджмента — эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

Джеральд Белл называет руководителя, который придерживается подобного стиля, «Угодником» [3]. Угодник готов разбиться в лепешку, чтобы понравиться всем и каждому. Он не выносит конфликты и остро нуждается в признании окружающих. Он рассчитывает в первую очередь на группу, а не на самого себя, и старается не принимать решений в одиночку.

Ему никогда не стать лидером, поскольку он не выносит накала страстей.

Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне.

Гарри Трумэн

Движимый потребностью угождать, он не имеет твердых убеждений и быстро и легко меняет свои взгляды. Он всегда готов поддержать популярную точку зрения. Вот как описывает это Белл. На заседании совета директоров Угодник говорит: «Думаю, нам нужно выпустить акции, чтобы привлечь дополнительные средства, — и, видя, что участники заседания неодобрительно качают головами, не переводя дыхания, заканчивает фразу, — но я не уверен, что это следует делать».

Внедрение

В процессе внедрения ---I терзают сомнения и тревоги, особенно если в ходе принятия решения не был достигнут консенсус. Он тратит уйму времени, оправдываясь и разъясняя принятое решение. Чем больше он оправдывается и дает объяснения, тем больше власти он теряет.

Иногда Горячий сторонник без конца откладывает решение, дожидаясь консенсуса, однако подобные проволочки могут обойтись очень дорого. Из-за них можно упустить благоприятные возможности.

Даже если ты на верном пути, тебя задавят, если ты будешь стоять на месте.

Уилл Роджерс

---I не удовлетворяет то, что я называю рабочим консенсусом, — решение, которое не является идеальным, но позволяет заручиться поддержкой, достаточной для результативного внедрения. Если кто-то недоволен, ничего не поделаешь, нам нужно двигаться дальше. Это конструктивный подход, характерный для P. Но Горячий сторонник не понимает, что лучше внедрить временное решение — пусть в чем-то спорное, — чем опоздать, дожидаясь единодушной поддержки. При этом Горячему стороннику трудно понять, что, если люди пришли к единому мнению, это еще не значит, что они действительно намерены внедрить принятое решение.

Порой ---I рассуждает так: «Если мы пришли к согласию, я выполнил свою задачу». Он не понимает, что согласие может оказаться фикцией. Те, кто работает с Горячим сторонником, отлично знают, что видимость консенсуса избавит их от неприятностей. Это реальная угроза внедрению, поскольку показное согласие не означает подлинного единодушия, а если группа не считает решение своим собственным, дело не стронется с места.

Формирование команды

На собраниях ---I легко узнаваем. Представьте собрание, на котором присутствуют четыре типа руководителей — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

Кто из них говорит больше всех? Разумеется, Поджигатель. Бюрократ возражает всем и каждому или делает записи. Герой-одиночка не находит себе места, ежеминутно выбегая за дверь, чтобы позвонить по телефону или перебирает бумаги, пока другие спорят.

Горячий сторонник на собрании весь обращается в слух. Кто что сказал? Что имелось в виду на самом деле? Что осталось недосказанным? На чьей стороне сила? В каком направлении пойдет принятие решения?

Он старается определить мотивы, которые движут каждым из участников, и причины каждого конфликта. Он ищет тайные умыслы. Он редко предлагает реальные альтернативы, но если это случается, готов до бесконечности вносить в свое предложение поправки, чтобы привлечь как можно больше сторонников.

Если вам нужно узнать, что было на собрании, не обращайтесь к Поджигателю. Он либо разглагольствует, либо обдумывает свои идеи и пропускает большую часть происходящего мимо ушей. Не стоит спрашивать об этом Бюрократа, — хотя он протоколирует заседание, его записи так подробны, что не позволяют понять суть дискуссии. Бесполезно обсуждать этот вопрос и с Героем-одиночкой. Он не слышал ни слова! Либо он был слишком занят, подписывая бумаги, либо сначала опоздал, а потом ушел пораньше.

Вас выручит I. Он знает, кто говорил, а кто помалкивал, что прозвучало, а что не произносилось вслух, и даже что было бы сказано, если бы обстоятельства сложились иначе.

Если Горячий сторонник председательствует на собрании, которое не может прийти к консенсусу, он, скорее всего, отложит принятие решения, учредив подкомитет для дальнейшего изучения проблемы, или будет ждать, пока политический ветер не переменится и группа не придет к согласию.

В соответствии с концепцией Блейка-Моутон [4], — эти авторы разработали «управленческую решетку», позволяющую описать поведение руководителя, — ---I-тип, который думает прежде всего о людях, а не о результатах, получает оценку 0,9.

Решетка Блейка-Моутон содержит две оси: «работа» и «внимание к людям». Эта модель показывает, что Горячий сторонник чутко реагирует на мнение окружающих. Он не выносит неприязни и поэтому старается не отталкивать других. Он редко обнаруживает собственные предпочтения, поддерживая идеи окружающих и присоединяясь к чужому мнению. «Когда он излагает свою позицию, — говорят Блейк и Моутон, — обычно она отражает мнение его начальника, коллег или подчиненных, а не его собственные желания и убеждения. Он редко берет на себя инициативу в вопросах, которые требуют от руководителя активных действий» [5].

По любому вопросу возможны две позиции. Если хочешь быть популярным, займи сразу обе.

Автор неизвестен

Когда члены организации борются за власть, Горячий сторонник умеет непостижимым образом вычислять, кто победит. Он торопится примкнуть к тем, кто одержал верх, и сделать вид, что ведет их за собой.

Чтобы добиться единства, он старается склонить противоборствующие стороны к компромиссу. Вряд ли он будет поддерживать спорные альтернативы, — особенно если они требуют уступок со стороны правящей верхушки.

В то же время Горячий сторонник, как ни странно, процветает в атмосфере междоусобиц при условии, что он контролирует ситуацию. Обычно он поддерживает преобладающую точку зрения, ориентированную на краткосрочные результаты, а не вырабатывает альтернативы долгосрочного характера, которые позволяют объединить и воодушевить людей, и поэтому его решения, как правило, недолговечны и приводят к бесконечным распрям.

Если Горячий сторонник возглавит организацию, его подход быстро становится дисфункциональным, поскольку вместо того, чтобы объединять людей, он довольствуется иллюзией единства. Чтобы добиться подлинного единения, нужно четко представлять общие цели и отдавать должное P-, A-, E- и I- функциям. К примеру, без E, который помогает увидеть долгосрочную перспективу, группа не станет по-настоящему сплоченной и будет куда менее результативной и эффективной. Поэтому борьба за власть в организации, во главе которой стоит Горячий сторонник, может привести к роковым последствиям.

На низовых уровнях организационной иерархии подобное поведение дисфункционально в ином отношении. Люди со временем приходят к выводу, что Горячему стороннику нечего сказать, и привыкают не обращать на него внимания. Хотя поначалу Горячий сторонник приобретает власть, собирая информацию и стараясь не раскрывать карты, в конечном итоге он может утратить свое могущество.

Работая в команде, Горячий сторонник никогда не затевает конфликтов. Поджигатель беспрерывно сеет распри. Он говорит Джеку, почему несносен Билл, рассказывает Биллу, почему невыносима Энн, и объясняет Энн, почему невозможен Джек. Герой-одиночка не замечает конфликты, у него слишком много работы. Бюрократ пытается запретить конфликты в законодательном порядке.

Горячий сторонник позволяет вовлечь себя в спор, лишь если это дает ему возможность упрочить свои позиции и власть. Трения, которые сопровождают конфликт, он воспринимает как выпады, направленные против него лично. ---I делает все, чтобы владеть ситуацией и быть полезным при разрешении конфликта. Если справиться с конфликтом ему не по силам, он попросту самоустраняется. Он не станет бросаться под перекрестный огонь, рискуя своим положением и властью. Ничто не мешает ему смотреть на горящий Рим сложа руки.

---I старается разрядить напряженность, добиться единения, пусть временного, невзирая на возможные издержки в долгосрочной перспективе. Эту его особенность отмечают Блейк и Моутон. Они говорят, что такой человек редко затевает конфликт, а если конфликт возникает, пытается снизить накал страстей. Когда трения между людьми нарастают, Горячий сторонник делает все, чтобы примирить враждующие стороны.

Однако в долгосрочной перспективе его стремление разрешать конфликты, не учитывая будущие потребности, может стать деструктивным, вместо того чтобы приносить пользу. Горячего сторонника слишком сильно интересуют сиюминутные интересы его непосредственного окружения.

Управление персоналом