Личная эффективность - Коллектив авторов

Весь процесс потребовал времени, которое, как мы уже увидели, целеустремленные менеджеры вполне способны найти. Саттельбергеру пришлось столкнуться с различными препятствиями, ждать и даже отказываться от некоторых аспектов своих проектов. В течение первых двух лет он ни с кем не обсуждал свою мечту о корпоративном университете, зная, что сначала должен навести порядок в организации. Затем, медленно и постепенно, он начал работать над преодолением ресурсных ограничений. Хотя он начинал, имея меньше, чем рассчитывал, он не позволял своей решимости угаснуть. Lufthansa никогда не измеряла выгоду от бизнес-школы в точных цифрах, однако, по субъективным оценкам топ-менеджеров, отдача оказалась куда больше вложений.

Разработка альтернативных вариантов

Принимая решения или претворяя в жизнь инициативы, менеджеры также часто попадают в ловушку неисследованных вариантов. Они либо вообще не видят альтернатив, либо не умеют извлечь выгоды из тех, что у них имеются. Игнорируя свою свободу действий, менеджеры теряют возможности. И наоборот, целеустремленные новаторы пользуются личным опытом, который дает им уверенность в своих силах, широкий взгляд на свою сферу деятельности и доверие со стороны других. Такие менеджеры развивают в себе способность видеть новые возможности, бороться за них и успешно использовать.

Дэн Андерссон был менеджером среднего звена, работавшим в Стокгольме на нефтеперерабатывающую компанию ConocoPhilips. Будучи уроженцем Финляндии, он принес в компанию ценное менеджерское качество: глубокое знакомство с финским рынком. Эти знания позволили ему донести до руководства, которое не владело языком и не понимало сложностей ведения бизнеса в Финляндии, необходимую информацию о местных особенностях. Андерссон, находившийся под крылом управляющего производством Conoco's Nordic, быстро понял, как различные невидимые силы — неформальные правила и нормы, процессы принятия решений, личные отношения и социальная динамика — влияют на принятие новых идей. Он интуитивно угадал, как правильно представлять свои предложения и насколько сильно можно давить на руководство в каждый момент времени.

Андерссон присоединился к команде, исследующей возможности продвижения Conoco на финский рынок, которое означало бы конец 50-летней монополии в регионе. Первой задачей было устройство в Финляндии нефтехранилищ, что позволило бы компании ввозить собственные нефтепродукты. Проект оценивался примерно в $1 млн. После нескольких месяцев интенсивных поисков команда обнаружила в городе Турку существующее хранилище, которое за несколько десятков лет до этого было заброшено компанией Shell. Старые резервуары, построенные еще в 1920-х годах, на вид были вполне чистыми и пригодными для использования. Команда из Conoco подумала, что решение найдено. Однако Андерссон в это время все равно продолжал мысленно строить альтернативные планы. План B состоял в постройке новых хранилищ; план C — в создании совместного предприятия с конкурентами; а план D — в поиске инвестора.

После нескольких месяцев переговоров власти города Турку одобрили аренду Conoco старых резервуаров. Но потом прозвучал судьбоносный звонок из лаборатории Conoco: в стали оказалось слишком высокое содержание углерода, и резервуары нельзя было использовать для хранения нефтепродуктов. Не имея собственного хранилища, Conoco не могла продвигаться на финский рынок. В стране не было другого хранилища, которое компания могла бы купить. Казалось, что единственный возможный вариант — отказаться от проекта. Все члены команды сдались, кроме Андерссона, который предложил претворить в жизнь план В.

Заручившись поддержкой местных властей, он уговорил топ-менеджеров Conoco приехать в Финляндию, чтобы обсудить возможность постройки нового хранилища на старом месте. Когда босс Андерссона увидел землю и осознал представляющиеся возможности, он загорелся энтузиазмом по поводу строительства. Однако оказалось, что участок сильно загрязнен; на очистку ушли бы десятки миллионов евро. Тем не менее Андерссон не сдался и тут. С помощью городских властей он нашел оригинальный контракт, в котором было ясно прописано, что за очистку земли несет ответственность Shell. Когда очистку завершили, Conoco начала постройку хранилища. Через три года, когда в порт прибыл первый танкер Conoco, его встречали представители города, сотни зрителей, команда финского телевидения и топ-менеджеры компании. Сегодня Conoco — самый эффективный оператор автоматических заправочных станций самообслуживания в Финляндии.

Андерссон как менеджер оказался предан не просто своей работе, но достижению тем или иным способом стратегических целей своей компании. Изучив все препятствия и найдя пути их обхода, он смог расширить возможности как для своей компании, так и для себя лично. Сегодня он занимает пост главы отдела по развитию розничной торговли ConocoPhilips в Европе.

______________________________

Умение и готовность действовать — это не какой-то особый дар, ниспосланный немногим. Большинство менеджеров могут развить в себе эту способность. История Спанджин демонстрирует нам, как сосредоточенность на четких долгосрочных задачах расширила ее горизонты. Саттельбергер и Андерссон смогли преодолеть ограничения и трудности, претворив в жизнь собственные планы и показав своим компаниям новые возможности.

В наших исследованиях менеджмента мы обнаружили, что разница между теми, кто берет инициативу на себя, и теми, кто этого не делает, особенно отчетливо проявляется в периоды серьезных перемен, когда работа менеджера становится в некотором роде хаотичной и неструктурированной. Те, кто переживает из-за соответствия явным или воображаемым ожиданиям, в результате такой потери структурированности теряют правильный курс и оказываются буквально парализованными. И напротив, эффективные менеджеры используют возможность расширить сферу своей деятельности, найти новые пути и воплотить большие цели.

Когда менеджер сам управляет своими решениями и чувствует свободу выбора, он испытывает подлинное удовольствие от работы. Он начинает намеренно искать ситуации, выходящие за рамки его обычной деятельности, и наслаждается открывающимися возможностями. И самое главное — эффективные менеджеры, готовые действовать, управляют своей работой, а не наоборот.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2004 года.

Моменты величия: войти в базисное состояние лидерства

Роберт Куинн

В качестве лидеров иногда мы по-настоящему «на коне», иногда — нет. Почему так происходит? В чем разница между совершенством и обычной компетентностью? Стремясь найти путь к совершенству, мы пытаемся вычленить качества и особенности поведения великих лидеров, чтобы взять их на вооружение. Почти все программы корпоративных тренингов и книги по лидерству исходят из предположения, что мы должны изучать поведение тех, кто достиг успеха, и учить других следовать примеру победителей.

Однако я и мои коллеги обнаружили, что в тех случаях, когда лидеры справляются со своим делом лучше всего, они никого не копируют. Напротив, они опираются на собственные фундаментальные ценности и способности, используя присущий им настрой, но парадоксальным образом он не является их нормальным состоянием. Я назвал такое состояние базисным состоянием лидерства. Именно так мы ведем себя, когда сталкиваемся с кризисом и в итоге решаем двигаться вперед. Вспомните случаи, когда жизнь бросила вам вызов: это может быть продвижение по службе, риск профессиональной неудачи, серьезное заболевание, развод, смерть любимого человека или иной тяжелый удар. Скорее всего, если вы приняли решение не соответствовать ожиданиям окружающих, а делать то, что инстинктивно кажется вам правильным, — другими словами, если вы были на коне, вам удавалось пройти через испытание, выпавшее на вашу долю.

Можно ли войти в базисное состояние лидерства без кризиса? Проводя тренинги с управляющими компаний, я обнаружил, что, если мы зададим себе всего четыре вопроса и честно на них ответим, у нас получится войти в это состояние в любой момент. Это, конечно, временное состояние, усталость и внешнее сопротивление со временем выбивают нас из седла. Но каждый раз, когда мы достигаем его, мы возвращаемся к своему обыденному существованию, усилив наши способности, и, кроме того, обычно мы положительно влияем на работу окружающих нас людей. Со временем все мы можем стать более эффективными лидерами, по своей воле входя в базисное состояние лидерства и не ожидая, пока к этому нас подтолкнет кризис.

Определение базисного состояния

Даже люди, которые естественно и свободно проявляют свои лидерские качества, вызывая восторг всех окружающих, — президенты, премьер-министры, генеральные директора — не пребывают постоянно в базисном состоянии лидерства. Бóльшую часть времени они ведут себя «как обычно»: это поведение, вполне здоровое и даже необходимое во многих обстоятельствах, решению кризисов, правда, не способствует. В нормальном состоянии люди, как правило, не покидают свои зоны комфорта и позволяют внешним силам определять свое поведение и решения. Они теряют свое духовное влияние и для того, чтобы что-то изменить, зачастую полагаются на рациональные аргументы и властные полномочия. Подчиненные из страха выполняют то, что требует от них начальство, но результат обычно не поражает воображение и повторяет уже существующее.