Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям - Константин Бакшт

• К вам, в ваш офис, приходят новые сотрудники. А вместе с ними – наша команда внедрения. Один из наших экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами, как проводятся планерки и оперативки, на основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников (статистика коммерческой работы, анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки) и т. д.

• С этого момента один из наших экспертов – мы его называем «нянькой» – участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании и участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж в вашем бизнесе, внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж, проводить тренинги для ваших сотрудников, оказывать им моральную поддержку и снимать с них обратную связь, наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать вас в курсе всех дел.

• Другой эксперт – тренер – начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного» звонка. И здесь-то вы можете своими глазами увидеть, как проводятся тренинги в нашей компании. Сначала ваши сотрудники работают в парах: один за клиента, другой за коммерсанта. На основании первого тренинга под вашу специфику разрабатывается «Технология первого звонка». Ее условное название – «Кувалда» – за эффективность, с которой она позволяет прошибать привратников и забивать стрелки (назначать встречи) с ключевыми лицами. Технология передается вашим сотрудникам, и они начинают работать по ней.

• Через неделю проводится следующий тренинг звонков, но по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон и прозванивают реальных клиентов. Тренер вносит поправки и корректирует работу.

• Кроме этого, проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Их цель – базовое профессиональное обучение коммерсантов.

• Проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоров, дожима сделок. В том числе – полевые тренинги продаж, когда наши эксперты – опытные коммерсанты – участвуют вместе с вашими сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.

• В программу профессиональной подготовки сотрудников включен тренинг «Большие контракты». Это тренинг продаж продвинутого профессионального уровня, предназначенный для опытных коммерсантов и руководителей продаж, директоров и собственников бизнеса. Большую часть двух дней тренинга занимают жесткие переговорные рубки. А истории, рассказываемые участниками тренинга, превосходят возможности самого богатого воображения.

• Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Мы в этом не можем быть уверены. Поэтому для наилучшего результата во второй месяц мы организуем еще один конкурс. Запишите необходимую частоту конкурсов.

– Когда команда не устраивает вас ни по количеству, ни по качеству – конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого – 4 конкурса за 3 месяца.

– Когда команда вас устраивает по количеству, но не по качеству – конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный – решается по обстоятельствам.

– Когда команда вас устраивает и по количеству, и по качеству – конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в вашей команде сильнее тех, кто пришел на конкурс, то не берите никого. А если пришли люди сильнее, чем слабейшие в вашей команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.

• Итак: проводятся конкурсы, идут тренинги, развиваются технологии и стандарты продаж. Но, кроме этого, не реже 1 раза в месяц (а может быть, и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта.

• На этой контрольно-отчетной встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются в своих результатах, а также в том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации и вливает в бойцов заряд бодрости.

• После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж.

По результатам даются новые рекомендации по усилению продаж – свои для каждого момента работы отдела. В итоге вместе с усилением продаж проект еще и контролируется. Развитие системы продаж можно сравнить с выращиванием деревца. Если вы в нужное время будете поливать его, подрезать и вносить удобрения, деревце будет расти быстро и вырастет сильным и здоровым.

Какие результаты будут вам обеспечены после этих 3–4 месяцев?

• Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.

• Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших менеджеров.

• Стандарты и технологии продаж будут внедрены в ваш бизнес, скорректированы под вашу специфику – и будут использоваться.

• Будет запущено регулярное, жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.

• Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж (см. ниже) более не будут вам угрожать.

• Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть в конце первого или в начале второго месяца проекта.

Будут ли в течение этих 3–4 месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

Честно? Не факт. Еще раз, положа руку на сердце, спросим себя – способны ли они продавать? Не способны. Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы с вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

Давайте подумаем, на что все-таки способны ваши новые сотрудники. О, это очень ценные люди! Мы их условно называем «ноги» – за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать 30–40 реальных. Из них – 5, 7, 10 тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам вашу информацию, подготовить все для финальных переговоров.

Но вот проводить финальные переговоры должны вы или другие опытные коммерсанты вашей команды – в присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом. Это – та часть работы в нашем сотрудничестве, которая целиком и полностью зависит от вас.

В целом построение системы продаж в большей степени зависит от экспертов нашей компании. А быстрый вывод ее на дополнительные продажи – от ваших усилий и усилий ваших ключевых сотрудников. И прежде всего – от дожимов. Хотя при крайней необходимости мы поможем и здесь.

Целей у таких совместных переговоров три.

• Дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови – вкус первых заработанных денег.

• На практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.

• Научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов ваши новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас или других опытных коммерсантов вашей команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников вашей команды на самостоятельные продажи.

Резюме

После этих 3–4 месяцев сотрудничества с нами вы должны:

• соблюдать правила текущей эксплуатации системы продаж – что необходимо для ее быстрого и успешного развития и для защиты от рисков;

• продолжать системно и жестко управлять продажами на основе технологий и стандартов;

• продолжать крутить маховик конкурсов (помните – минимум 1 раз в 3 месяца!);

• проводить текущие тренинги продаж: внутрикорпоративные – не реже 1 раза в 2 недели – 1 месяц; профессиональные двухдневные – не реже 1 раза в 3–6 месяцев.

И тогда ориентировочно через 9-12 месяцев с начала работы вы получите нужный вам результат – профессиональную систему продаж, вышедшую на полную продажную мощность.

Приложение 1. План консалтинга по построению системы продаж