За что убили Кени? - Юрий Пинкин

Когда один специалист обратил внимание лауреата нобелевской премии и основателя LTCM Майрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модель не способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, тот наклонился вперед и вкрадчиво сказал: «Ну конечно, способна: ведь на свете есть немало дураков вроде тебя».

Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успеха других.

Даже когда конкурентам удается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидеры расценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность.

Подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках.

Такие компании приписывают неудачи соперников их общему низкому уровню организации бизнеса.

Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить ЛЮБАЯ компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок.

Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний.

В то время как многочисленные Интернет-проекты бесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовую базу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег.

ГЛАВА 10.3 МИССИЯ

Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей.

Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.

Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами.

Мы знаем, что для них лучше, и, в конце концов, они тоже придут к этому пониманию».

Они зачастую ведут себя так, словно для потребителя нет большего счастья, чем удостоиться внимания его фирмы.

Система отношений «продавец /покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупатель чуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.

Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продукта делают компанию неуязвимой.

Уверовав в свою исключительность, они не допускают и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.

Ан Ванг, например, считал, что Wang, международная компания, производитель компьютерной техники со временем станет властелином своего мира, потому что ее продукты неизмеримо лучше продуктов всех остальных компаний.

Боб Левин полагал, что конкуренты наподобие Cisco не могут сравниться в качестве товара с ведущими мировыми производителями в областикомпьютерных сетей и телекоммуникацийтипа Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребители не видят этой разницы, то дело торговых представителей компании – заставить их осознать ее.

Вера в исключительность своего продукта заставляет таких руководителей думать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают.

В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителей нет другого выбора, кроме как стать нашими клиентами или довольствоваться чем-то менее совершенным.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире.

Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung является гарантией успешности ее проектов. «Мы не сомневались в том, что равных нам нет.

Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми».

Бывший руководитель Rubbermaid, которая разрабатывает и выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки, Вольфганг Шмит заметил: «Наши успехи заворожили нас.

Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы».

Менеджеры компании по производству велосипедов Schwinn любили в свое время заявлять: «У нас нет конкурентов, потому что мы – Schwinn!».

Как только компанией овладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиенты всегда хотят именно того, что она им предлагает.

Когда сеть магазинов Barney`s стала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктуры и убедиться в том, что потребители на новых рынках сочтут предложение компании достаточно привлекательным.

Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. «Исследование конъюнктуры? – изумленно воскликнул он. – Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры? Мы же Barney` s!».

Подобная культура превосходства может сложиться в ЛЮБОЙ компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство.

Даже Starbucrs, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребители желают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком.

Руководители высшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucrs.

Один из топ-менеджеров даже заявил, что «добавление обезжиренного молока не соответствует нашим стандартам.

Оно снижает качество нашего кофе.

Так мы вообще придем к тому, что будем делать все, чего ни пожелают потребители».

Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компания совершает самоубийство, был Говард Бихар. «Да, господи, конечно, мы будем делать то, что они пожелают!».

Как скоро наступает расплата за невнимательное отношение к партнерам или заказчикам, зависит от конкурентной ситуации.

Если компания является монополистом в своем сегменте, то какое-то время ее «глухота» может оставаться безнаказанной.

Но как только на горизонте появляются конкуренты с более привлекательными предложениями, фирма в одночасье теряет казавшееся незыблемым лидерство.

На протяжении последних пяти лет рыночная доля Motorola в секторе сотовых телефонов уже не поднимается выше 20%, притом, что в середине 90-х она составляла целых 60%!