Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам - Надежда Прокофьева

Сначала группа очарована. Потом отдельные участники начинают конкурировать с ним за внимание тренера. Затем, видя, что решение практических задач заменяется, на взгляд остальных участников, «пустым философствованием», группа начинает вытеснять своего слишком выделяющегося из общей массы члена. Сначала – рациональными доводами и просьбами, а не добившись эффекта, – жесткими ультиматумами и отказом от совместной работы. В итоге группа готова идти к руководству тренинговой компании с ходатайством об изгнании излишне активного участника из ее рядов. Тренер, вынужденный встать на защиту найденного группой козла отпущения, теряет драгоценное время методического тренинга на дополнительный «разбор полетов», чтобы помочь группе принять столь отличающегося от остальных ее членов участника обратно в свои ряды, а ему – выработать более конструктивный способ поведения на тренинге.

Очень важно вовремя обратить внимание участников группы на появление первых же признаков такого неконструктивного поведения. Обычно оно начинает проявляться вполне безобидно: группой негласно выбирается участник, который становится объектом насмешек, перерастающих в издевательства. Обычно участник сам дает для этого повод. Увы, часто на эту роль попадает главный шутник группы, «выстраивающий» карьеру от безобидной роли «своего парня» через яркий имидж «шута» до трагичной участи «козла отпущения». Тренер, видя зарождение этого процесса «жертвоприношения», должен сразу сделать ситуацию прозрачной, подчеркнув, что таким способом участники группы пытаются разрешить групповые или свои личные проблемы за счет другого человека. Важно, чтобы участники взяли ответственность за свои действия на себя и нашли другие способы решения возникающих проблем.

Что делать, чтобы люди не становились «козлами»

В психотерапевтической литературе предлагаются возможные способы изменения козла отпущения в группе. Они же успешно применяются и в бизнес-тренинге.

Тщательный отбор участников, основанный на принципе равенства, чтобы в группу не попали потенциальные жертвы (директор, к примеру).

Авторитарное изменение ситуации со стороны тренера.

Пояснение процесса поиска козла отпущения в группе. Обсуждение происходящего.

Защита потенциального козла отпущения (это необходимо в начале работы, но не годится как долговременная стратегия). Тренер может направить внимание группы на другие проблемы.

Помощь козлу отпущения. Тренер помогает ему понять свое поведение и действия, которые толкают его на такое положение в группе. Блокирование общения участников с потенциальной жертвой (как временная мера).

Ролевые игры и «разогревы». Это часть процесса прояснения, которая иногда помогает найти альтернативные способы удовлетворить те потребности группы, которые стимулируют поиски козла отпущения.

Предложение козлу отпущения покинуть группу (используется только в крайних случаях в целях защиты жертвы) или завершение работы всей группы.

Итак, мы видим, что ключевым из перечисленных способов защиты потенциального козла отпущения является изначальное соблюдение принципа равенства. Руководителю, стоящему выше своих сотрудников на иерархической лестнице, не место на тренинге, поскольку это создает для него самого опасную ситуацию. Не вдаваясь в детальные описания возможных трагедий, найдите аргументы, способные убедить директора отказаться от мысли об участии в тренинге.

Принцип разделения ролей

Многое уже было сказано о безопасности участников. Теперь пора поговорить и о том, что волнует тренера.

Народная мудрость гласит: «В одном храме не место двум богам».

Если директор все же принимает решение принять участие в тренинге, задача тренера усложняется, но остается вполне выполнимой. Важно лишь помнить о том, кто руководит процессом и несет ответственность за результат. Тренер в этом случае должен обеспечить атмосферу равенства и безопасности всем участникам, временно приняв на себя функции руководителя.

В этом случае он обращается с директором как с равным участником, ничем не выделяя его среди других, но при этом обеспечивая ему защиту от ситуаций, в которых он мог бы потерять авторитет. Например, в исследовательском упражнении директору выдается нейтральная роль, например активного наблюдателя, или такая роль, в которой у него будет отличное от всей остальной группы задание, не предполагающее выявления зон его некомпетентности.

Мне кажется, очень важно перед тренингом встретиться с директором и проконсультировать его, выяснить, с какой целью он (она) туда идет:

– поделиться личным опытом (например, опытом продаж)?

– продиагностировать сотрудников?

– продиагностровать тренера?

– что-то еще?

Важно, чтобы директор четко сам осознавал, что он хочет получить в результате своего участия. Может быть, после такой консультации он изменит свое решение.

Если все-таки директор идет, важно договориться о разделении ролей. В тренинге главным является тренер: он организует процесс и ведетлюдей к результату, а директор становится таким же участником, как и все остальные. На тренинге директор уже не директор, а участник: он принимает правила и соблюдает их наравне с другими участниками группы.

И здесь важно, чтобы тренер не допустил участия директора в тех упражнениях, в которых может вскрыться его (директора) некомпетентность, чтобы он не потерял уважения со стороны подчиненных и после тренинга все-таки остался для них директором.

Задача не из простых.

Мне повезло: директора, с которыми я работала, – люди адекватные и на всех тренингах вели себя адекватно: и там, где я тренером была, и там, где мы вместе были участниками.

А работать с группой директоров – вообще одно удовольствие.

Люди умные, стратегически мыслящие, у них всегда есть чему поучиться.

В завершение нужно сказать, что есть организации, в которых директором транслируются демократические ценности и стиль управления и все работают как единая команда. Такой директор-демократ может принимать участие в тренинге на равных со своими подчиненными, поскольку ни он, ни они ничем не рискуют: ведь уже в рабочей среде у них принято открыто обсуждать проблемы и совместно искать их решения. Если организация-заказчик такова, то тренинг, в котором участвуют все сотрудники вместе со своим директором, будет еще больше укреплять внутрикомандные связи и усиливать сплоченность группы. Это замечательно, и в этом случае тренер только поддерживает позитивные тенденции. Но чтобы не ошибиться и правильно выявить систему взаимодействия, имеющуюся в коллективе, а также уровень развития команды, тренер должен открыто обсудить с руководителем компании эти вопросы в момент принятия заказа. Тут возможны два варианта развития событий: либо достигнутая договоренность, либо конец отношений (рис. 2.1–2.6).