Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации - Оксана Жигилий

У руководителя сотрудника, который проходит оценку по методу «360 градусов», тоже есть цель – сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в уровне оценки, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику.

Основные правила: Как составлять и проводить опрос

Начнем с конца – с проведения опроса. Проведение опроса должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема – поиск тех, кто дал негативные оценки. К сожалению, мой опыт говорит о том, что такое происходит довольно часто и заканчивается, как правило, серьезным конфликтом. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта. Первый – с помощью автоматизированной системы, когда все ответы попадают на сервер, где и обрабатываются без показа индивидуальных результатов. Второй вариант – каждый, заполнив анкету, кладет ее в специальный ящик, причем заполнять ее нужно так, чтобы исключить сличение почерков. Если сотрудник, отвечающий на анкету, находится в другом городе, то можно посоветовать, чтобы именно он открывал ящик (кстати, мне часто задают вопросы именно об этом, но почему-то ни разу ни от кого такой версии решения не слышала). Такие простые меры могут обеспечить анонимность. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, то ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других – «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново, что нежелательно.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут[11], мы рекомендуем Вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас Вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Еще один важный момент – формулировка вопросов-утверждений (в ряде случаев анкета состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения более универсальная и удобная форма).

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то есть риск, что люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально, что приведет к формализации ответов и снижению достоверности результатов.

Теперь остановимся на составе анкеты.

• Формулировка вопросов-утверждений.

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей» – не все отвечающие могут знать термин «толерантность». Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям» – ответ на этот вопрос-утверждение зависит от того, как отвечающий понимает термин «компромисс» – как не самое удачное поведение, потому что знает о стратегии сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто прошел тренинг по управлению конфликтами), или по-бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка будет не вполне достоверна (валидна). При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие:

• Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства.

• Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

• Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

• Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей (если только это не специальный инструмент проверки искренности и объективности отвечающих).

• Шкала оценки.

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Работая в международной компании (в большинстве стран Запада система школьных и институтских оценок отличается от нашей), я столкнулась с использованием в опросе «360 градусов» именно пятибалльной шкалы. Сколько ни боролись мы со стереотипами, все равно они продолжали мешать: ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 – плохо, а 5 – хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 – это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 – это супер и бывает крайне редко. Поэтому я предлагаю вообще перейти от баллов к описательным характеристикам, о которых я расскажу ниже. Еще один момент – количество градаций. Если их слишком много, что отвечающий начнет путаться, поэтому я бы не рекомендовала использовать шкалу из 7–10 градаций.