Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Конкретная ситуация: объединение однотипных затрат на сборочном заводе

На одном из сборочных заводов крупной автомобилестроительной компании директор распорядился, чтобы команда, занимающаяся непрерывным совершенствованием, сосредоточилась на снижении косвенных издержек, сведя к минимуму количество подач деталей из складской зоны к сборочной линии. Директор завода хотел, чтобы материал подавался к сборочной линии прямо с грузовика, а число ходок было сведено к минимуму. Трудно понять, почему он решил заняться именно этой проблемой. Скорее всего, причина была в том, что он годами получал нагоняи от вышестоящего начальства за то, что не выполняет важнейшего распоряжения о снижении затрат на рабочую силу. Столь узкая постановка задачи часто приводит к устранению одного вида потерь, но тут же порождает более значительные потери другого вида. В данном случае директор завода был убежден, что производство продукции крупными партиями и помещение ее в большие контейнеры позволят сэкономить на перемещении. Но каковы иные последствия подобного «крупномасштабного» мышления?

Обратившись к рис. 4–5 и начав с оператора, добавляющего ценность, мы видим, что общая протяженность рабочего участка сборочной линии составляет 30 футов (9,14 м). Эта длина определяется суммой габаритов контейнеров с комплектующими, установкой которых занимается оператор на данном рабочем месте. Размеры каждого контейнера (длина × ширина × высота) – 4×4×4 фута. Из-за таких размеров и значительной массы на роликовый транспортер можно поставить только одну коробку с комплектующими каждого типа. Если держать одну коробку каждого типа деталей, на сборочной линии скапливается огромное количество запасов.

Из-за высокой протяженности рабочей зоны (в три раза превышающей длину автомобиля) оператор вынужден проходить лишнее расстояние. Когда в коробке остается около 20 комплектующих, оператор зовет вспомогательного рабочего. Тот ждет, пока освободится контейнер, а потом подвозит к линии новый, оставляет его и забирает пустой. Поскольку точный момент освобождения контейнера неизвестен, оператору приходится вытаскивать из контейнера оставшиеся комплектующие и складывать их на другие контейнеры, которые стоят рядом. (Не говоря уже о том, что подобные действия представляют собой потери, возрастает вероятность повредить комплектующие или перепутать их с аналогичными изделиями и по ошибке установить на автомобиль не тот узел.) Рабочий снимает с линии пустой контейнер и отставляет его в сторону, затем поднимает новый контейнер и устанавливает его на линию, после чего оператор укладывает туда комплектующие, которые ранее извлек из опустевшего контейнера (вновь бесполезная работа, которая повышает вероятность повреждения комплектующих).

При более пристальном наблюдении обнаруживается еще одна проблема. Вспомогательные рабочие, которым уделяется первоочередное внимание, на самом деле используются неэффективно. В описанной ситуации рабочий, занимающийся транспортировкой, за один раз может обслужить лишь одного потребителя (оператора), обеспечив подачу только одного вида комплектующих, поскольку материал поставляется в больших, тяжелых контейнерах и, работая с ними, не обойтись без вилочного погрузчика. Действия рабочего, который отвечает за транспортировку и целый день снует взад-вперед, в значительной мере представляют собой потери.

Применяемый метод работы не поддается стандартизации. Поскольку на линии находится по одной коробке с каждым видом комплектующих, время замены контейнера зависит от темпа потребления комплектующих (который определяется последовательностью изготавливаемых моделей), а это величина непостоянная. Задать точное время подачи конкретного узла к линии нереально.

Невозможность стандартизировать какую-либо операцию всегда приводит к снижению эффективности, поскольку при этом нельзя обеспечить цикличность работы, а значит, совершенствовать ее методы. Объединение таких потерь позволяет стандартизировать процесс перемещения материалов и при этом обеспечить подачу разнообразных деталей множеству операторов.

Дао Toyota предполагает, что основное внимание уделяется операции, добавляющей ценность. С точки зрения такого подхода для обеспечения максимальной эффективности работы оператора нужно свести ходьбу к минимуму и дать ему возможность устанавливать значительно большее количество разнотипных деталей. Из этого следует, что в рабочую зону необходимо подавать значительно большее количество разнотипных деталей, сама рабочая зона должна занимать меньше места, при пополнении запасов деталей оператор не должен доставать их из контейнеров прежде, чем возникнет необходимость устанавливать их на автомобиль.

Можно сконструировать легкий и одновременно достаточно компактный стеллаж, где предусмотрено место для множества разнообразных деталей. Поскольку высота контейнеров меньше, чем высота стеллажа, можно разместить детали на нескольких уровнях, откуда рабочему, занимающемуся доставкой деталей, удобно забирать пустые контейнеры. Вид такого стеллажа спереди показан на рис. 4–6. Стеллаж имеет достаточную глубину, чтобы вместить несколько контейнеров с деталями каждого вида, и замена контейнеров и пополнение запасов материала не заставляют оператора прерывать свою работу.

Поскольку теперь от оператора не требуется преодолевать значительные расстояния, каждый может устанавливать больше узлов и деталей. Такое объединение позволит снизить количество операторов на линии примерно на 20 %.

Если объединить и «вытолкнуть» из рабочей зоны не добавляющие ценности действия нескольких операторов, результирующие потери станут дополнительной нагрузкой для рабочего, доставляющего детали. Теперь ему придется одновременно обслуживать множество потребителей и он сможет удовлетворить их нужды лишь при оптимизации метода работы. Этот рабочий может использовать небольшой электрокар с цепочкой тележек для перевозки контейнеров разного размера с материалами для множества операций. Поскольку такой подход требует использования контейнеров меньшего размера с меньшим количеством деталей, частота пополнения запасов возрастет, что повысит оборачиваемость запасов (что хорошо), потребность же в рабочей силе не увеличится. На самом деле, скорее всего, общая трудоемкость транспортировки снизится.

Повысить операционную готовность

Мы часто сталкиваемся с процессами, которые удовлетворяют нужды потребителя с большим трудом. Обычно причину ищут на производстве, где простаивает оборудование. Потери времени порождаются множеством причин, однако все эти причины относятся к одной из двух категорий: