Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Когда мы изучаем решения отдельных людей, таких вопросов не возникает. Но когда речь идет о решениях лидеров, они выходят на первый план. Это один из самых мучительных вопросов. Где кончается открытость и начинается обман, когда мы ведем за собой других людей? Где проходит граница между собственной вовлеченностью и манипуляцией? Эти вопросы почти не изучаются в лабораторных экспериментах, а ведь они обусловливают решения в реальном мире.

Лидерство против вероятности

Чтобы увидеть, как лидеры вдохновляют людей на достижение большего, чем представляется возможным, рассмотрим пилотируемую космическую программу США в 1960–1970 годах: она даст нам представление о том, как левополушарная логика получает подпитку «справа».

В 1962 году президент Джон Ф. Кеннеди заявил: мы приняли решение полететь на Луну не потому, что так легче, а потому что так труднее.[204] И это еще слабо сказано. Чтобы отправить космический корабль на Луну, потребовалось точное взаимное согласование в работе огромного количества элементов – человеческих и технических. Базовая ставка для космических путешествий? Ноль, конечно. Но Америка и СССР загорелись идеей.

Доминирующие направления Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) – тщательная подготовка и постоянная практика. В глазах общественности героями были космонавты Алан Шепард и Джон Гленн, но вся ответственность за управление полетами лежала на плечах управленческой команды. С самых первых дней были разработаны подробные процедуры для каждого шага в решении каждой задачи. Лучшие умы НАСА, как Уолт Уильямс, Боб Гилрут и Крис Крафт, разработали политику, известную как «три девятки» или Три Сигма. Все самые ответственные системы действовали с 99,9-процентной надежностью, что оставляло не более одного шанса из тысячи для неудачи. Преобладало совещательное мышление. Здесь не было места недобросовестности и гадательности, только тщательный анализ. И не было места для положительных иллюзий.[205]

Основы управления полетами излагались в шести пунктах: дисциплина, компетентность, уверенность, ответственность, твердость и командная работа. Определение компетенции гласило: «Не существует замены для всеохватывающей подготовки и полной самоотверженности, потому что космос не терпит небрежности и равнодушия». Уверенность тоже была очень важна: «Вера в себя и в других и понимание: мы не сможем добиться успеха, если не одолеем страхи и сомнения».

От суборбитальных и орбитальных полетов с одним космонавтом в рамках проекта Меркурий до проекта «Близнецы», более продолжительных полетов с двумя космонавтами, программа шла гладко. В 1965 году первый руководитель полетов НАСА Крис Крафт прокомментировал: «Во всем коллективе, от инженеров в Кейпе, космонавтов, всемирной сети до команды управления полетами, царит уверенность, никогда ранее не виденная мною. Единственное подходящее слово для описания – профессионализм. Мы хорошо работали раньше. Но проект “Близнецы V” поднял нас на новый уровень профессионализма. Я о нем и не подозревал».[206] Высокий уровень уверенности основывался на компетентности. Программа «Близнецы» включала пять пилотируемых полетов в 1965 году и еще пять в 1966-м. Все прошли успешно.

Тем не менее риски неизбежны. В январе 1967 года при пожаре во время обычных наземных испытаний первого «Аполлона» погибли три космонавта. НАСА остановило полеты и провело тщательное расследование. Экспертный совет пришел к выводу, что пожар стал результатом трех факторов: искры из-за поврежденной электропроводки, кислородной атмосферы и запечатанного люка, не позволившего людям выйти. В совокупности они оказались фатальными.[207] Руководство стало уделять еще больше внимания безопасности. В командном модуле было переделано более 120 элементов, от люка до огнезащитных средств и негорючих охлаждающих жидкостей. На каждом шагу НАСА настаивало на максимальной надежности. Обучение космонавтов стало еще более тщательным, с долгими часами на тренажерах и последующим широким опросом, получившим название «бдений» – осознанная практика в чистом виде. Больше чем когда-либо НАСА было одержимо идеями тщательности подготовки и высокого профессионализма.

Пилотируемые космические полеты возобновились в октябре 1968 года, и через два месяца «Аполлон-8» успешно облетел Луну. Следующим летом «Аполлон-11» приземлился на Луне; этот триумф в прямом эфире наблюдали миллионы людей во всем мире. Полет «Аполлона-12» осенью 1969 года тоже был успешным.

Третьим был полет на Луну «Аполлона-13», стартовавшего 11 апреля 1970 года, с экипажем из Джима Ловелла, Фреда Хейза и Джека Суайгерта. Полет «Аполлона-13» продолжался 55 часов, корабль был в 320 тыс. километров от Земли и вошел в гравитационное поле Луны.[208] В Центре управления полетом в Хьюстоне у команды руководителя полета Джина Кранца заканчивалась смена. Осталось последнее: экипаж должен перемешать кислород в баке. Рутинная процедура – чтобы убедиться, что водянистое содержимое не расслоилось. Внезапно капсулу сотряс толчок. Ловелл сообщил по рации: «Алло, Хьюстон, у нас проблемы».[209]

Сначала нарушилось электроснабжение: упало напряжение в основной шине, возникла неисправность антенны, перестали работать переключатели компьютера. Позже Кранц рассказывал: «Сначала, получив сообщение экипажа, я решил, что проблема связана с электричеством. Мы могли быстро ее решить и все восстановить». Однако очень скоро мониторы в Центре управления полетом показали «множество одновременных сбоев». Топливные элементы не работали, уровень кислорода быстро падал. Космический корабль накренился и вышел из-под контроля. Комбинация проблем не просто беспрецедентная – почти невозможная.

Спустя несколько мгновений Джим Ловелл передал по радио: «Эй, Хьюстон, я вижу, как что-то выходит». Через окно капсулы он увидел, как из корабля выходит газ. Теперь проблема прояснилась. Взрыв в служебном модуле разорвал криогенные и топливные элементы и пробил дыру в баках с кислородом. Сила эквивалентна трем килограммам тротила – достаточно, чтобы взорвать дом площадью 300 квадратных метров.[210] В Центре контроля полетов Кранц посмотрел на Крафта: «Крис, мы в глубоком дерьме». Через мгновение задача полета была изменена. О посадке на Луну не шло речи. «Единственное, о чем я думал, – вспоминал Кранц, – это выживание экипажа. Где взять секунды, чтобы дать им шанс вернуться на Землю?».[211]

Обязанности Кранца как руководителя полета включали анализ: он должен выяснить, что произошло и что делать дальше. Рассмотрев возможные варианты, он проинструктировал экипаж: следовать траекторией свободного возврата, продолжая двигаться вокруг Луны и используя ее силу тяжести, чтобы толкнуть корабль обратно к Земле. Но роль Кранца состояла не только в том, чтобы сделать правильный выбор. В его задачу как руководителя группы входило влияние на результаты. Он не пытался предсказать безопасное возвращение; он должен был руководить своей командой и добиться безопасного возвращения. Так что он должен был проявить не только совещательное, но и внедренческое мышление.

У Кранца не оставалось никаких иллюзий по поводу серьезности ситуации: «Отныне мы собирались заниматься выживанием, и было очень трудно, может, и невозможно вернуть экипаж домой».[212] Наверное, Кранц об этом думал, но сказал он другое. Собрав команду, он прямо заявил:

Итак, у нас серьезные проблемы. На борту корабля произошел взрыв. Мы еще не знаем, что случилось. Корабль движется вокруг Луны, наша работа состоит в том, чтобы выяснить, как вернуть его домой. Шансы невелики, но мы очень хорошие специалисты.

Когда вы покинете эту комнату, вы должны продолжать верить, что этот экипаж вернется домой. Мне наплевать на трудности, и мне наплевать, что раньше мы никогда ничего подобного не делали. Управление полетами никогда не потеряет американца в космосе. Вы обязаны верить, и ваши люди обязаны верить, что экипаж вернется. А теперь за работу.[213]

Работа Кранца заключалась в том, чтобы внушить команде абсолютную уверенность: они способны победить – и победят. Он воскликнул: «Мы никогда не теряли американцев в космосе, и это не произойдет в мою смену. Неудача не вариант!».[214] Не оставалось места сомнениям: они должны вернуть космонавтов назад.

В следующие несколько часов «Аполлон-13» столкнулся с рядом проблем: потерей кислорода, накоплением вредного диоксида углерода, нехваткой энергии. Для увеличения скорости корабля требовался подрыв пиротехнических устройств, предсказать его результат было очень трудно. Положение дополнительно усугублялось нарастающим истощением космонавтов. Проблемы, почти все катастрофические, возникали одна за другой, но все они разрешались благодаря тесному сотрудничеству космонавтов и Центра управления полетами.[215] Шансы на благополучное возвращение казались ничтожными, но члены команды разбили проблему на части, и каждая из них могла и должна была быть решена. Спустя три мучительных дня Ловелл, Хейз и Суайгерт благополучно приводнились в Тихом океане.[216]