Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей - Майлз Дауни

В той части, где дается общая характеристика коучинга, я иногда прибегаю к термину «игрок», имея в виду реципиента коучинга. Более распространенное слово – «тренируемый», но оно слишком громоздкое и, кроме того, отводит игроку пассивную, вторичную роль, представляя его как объект коучинга. Слово «игрок» дает реципиенту определенный приоритет и признает тот факт, что именно ему предстоит действовать и воплощать все то, что прояснялось в процессе коучинга. И наконец, последняя причина: мне нравится мысль о том, что люди могут подходить к работе с позитивным и творческим настроем, а в некоторых случаях даже с оттенком игривости.

Вы, должно быть, также заметите, что я упоминаю выражение Внутренняя Игра – термин, используемый Тимом Гэллуэем для описания своих книг и своего интеллектуального капитала. Когда я обращаюсь к его книге – например, упоминаю его модель или определение, я всегда пишу их с заглавной буквы, подчеркивая его авторство. Когда же потом я описываю, как внутренняя игра работает в коучинге, это уже полностью мое понимание и толкование. Мне бы не хотелось, чтобы те, кто прочитает эти разделы книги, считали, что теперь они поняли Внутреннюю Игру так, как понимает ее Гэллуэй, либо думали, что это официальная версия внутренней игры в коучинге.

Надеюсь, вы получите удовольствие от книги и сможете легко воплотить ее идеи в жизнь.

Глава 1

Один разговор

– Генри! Как у тебя дела?

– Сам не знаю!

– Что ты хочешь этим сказать?

– Видишь ли, я живу на автопилоте. Спал за неделю от силы часов семнадцать.

Надеюсь, читатель, вы поняли, что мы находимся около аппарата с водой на четвертом этаже офиса фирмы Brand plc.

– Ничего себе! Почему?

– Зачем тебе это знать?

– А ты попробуй рассказать.

– Сколько у тебя времени?

– Серьезно? Сейчас примерно полчаса, но, если нужно, у меня будет еще час времени к концу рабочего дня, после половины пятого.

– В общем, наверно, надо бы поговорить. Пойдем, вон там можно сесть.

– Отлично, только налью себе стакан воды… Ну, так что же случилось?

– Понимаешь, у меня такое ощущение, что я работаю на износ и совершенно впустую.

Возникает пауза. Мелани молчит, и Генри продолжает:

– Ты ведь знаешь, что я должен разработать предложение для государственного сектора?

– Конечно. Мы уже прежде над этим работали.

– С тех пор все осложнилось.

– Каким образом?

– Начать с того, что люди, с которыми я работаю, – просто кучка придурков. Ничего не делают из того, что я им говорю, а если и делают, то так безобразно, что приходится самому все переделывать. Так что команда у меня – хуже не придумаешь. Ребята из финансового отдела хоть и медлительные, как черепахи, но делают то, что надо.

– А еще что?

– Еще? А этого разве недостаточно?

– Ну, ты сказал: «Начать с того»…

– Нет, это, конечно, не все. Мы с самого начала наметили расходы и проверили свои расчеты на нескольких потенциальных клиентах. Но мы, разумеется, не могли предусмотреть, что правительство прекратит финансирование из центра и потребует, чтобы департаменты финансировали нас из собственного бюджета.

– А департаментам это все еще нужно?

– Больше, чем когда-либо, насколько мы можем судить. Они просто получили меньше денег.

– Что еще?

– Ну-у… Извини. Стресс. Главная трудность в том, что Стив, наш замечательный шеф, дышит нам в спину – мне в основном – и требует одного, а Джереми из маркетингового отдела – совсем другого, причем с не меньшей настойчивостью.

– А еще что?

Генри качает головой. Ничего.

– Тогда, насколько я поняла, существуют три проблемы: дееспособность команды, задействованной в проекте, изменение финансовой схемы и противоречивые потребности наших двух друзей – Стива и Джереми.

– Вот именно. Хотя, что касается третьего пункта, то тут проблема не только в их «потребностях», как ты выразилась, но и в том, что они на меня давят.

– Хорошо. Пусть будет четыре пункта, включая давление. О чем тебе интереснее всего поговорить в первую очередь?

– О том, как разобраться с этой сладкой парочкой.

– Со Стивом и Джереми? Ты уверен?

– В общем, да.

– Если помнишь, обратная связь с твоей командой в последнем «опросе 360 градусов»[2] наводит на мысль, что ты слишком их контролируешь и не хочешь никому передавать свои полномочия. Вот я и думаю, может быть, дело в этом?

– Что ж, верно. По-моему, со времени нашего последнего разговора я стал лучше с этим справляться – по крайней мере, пока этот проект не превратился в полную глупость. Но мне действительно кажется, что сначала надо разобраться со Стивом и Джереми. Если они дадут нам работать спокойно, все остальное мы сможем решить.

– Хорошо, тогда рассказывай, что там у тебя с ними.

– Ну, ты знаешь, как мы сидим – весь офис как на ладони. Стиву и Джереми, чтобы попасть в свои кабинеты, надо пройти через мой отдел, поэтому они вечно «заглядывают». Уже одно это плохо, но ведь они еще оба требуют разного. Стив желает, чтобы мы предельно урезали проект – так он сможет показать начальству, какой он мастер экономить. Джереми хочет, чтобы мы разрядили проект в павлиньи перья – он считает, что так его легче будет продать, а он сможет показать начальству, какой он мастер сбывать нашу продукцию на самых разных рынках. И оба трясут меня – да и всю команду, а требования у них при этом взаимоисключающие. А поскольку один из них, вероятно, станет начальником подразделения, ни того ни другого мне расстраивать не хочется.

– И как же ты справляешься?

– Да просто соглашаюсь и с тем и с другим – авось не заметят. Только постоянно приходится изворачиваться, как угрю.

– В каком смысле?

– Я изо всех сил стараюсь угадать, что им надо, – разумеется, с учетом имеющейся информации, а потом несу отчет – непременно каждому в отдельности, чтобы можно было говорить о том, что отвечает их требованиям, скрывая при этом то, что не отвечает. Это страшно изматывает.

Генри начинает хохотать.

– Ты что?

– Представляешь, они ведь ничего не замечают. Слишком заняты интригами, чтобы вдаваться в подробности проекта.

– И что ты можешь сделать? Какой у тебя выбор?

– Если бы у меня был выбор…

– Господи, Генри, перестань быть таким сварливым!

– Извини. Это все стресс.

– Скажи, а как, по-твоему, все это происходило бы в идеальном мире?

– Там был бы четкий набор целей, согласованных со всеми участниками. Звучит несколько патетически, но ведь цели-то уже намечены. Вот только Стив и Джереми в них не разобрались, а теперь используют тот факт, что изменилось финансирование, чтобы склонить дело на свою сторону.

– Ну и что же тебе следует делать?

– Мне нужен новый список целей, который соответствовал бы нынешней ситуации и с которым все были бы согласны.

– Как этого можно добиться?

– Наверное, собрать что-то вроде совещания… Хотя сначала надо заставить маркетинговый отдел закончить обзор, а финансовый – рассчитать все варианты…

– Ну и что ты думаешь?

– Я уже сказал, что верчусь, как угорь, но это в корне неправильный подход.

– Вот как?

– Ну да. Пытаясь искать компромисс, я никому не смогу угодить. Другой вариант – я только сейчас это понял – учесть все возможности, рассчитав при этом расходы, а потом заставить Стива, Джереми и всех остальных принять согласованное гибкое решение. Хорошо бы это сделать в прагматичном ключе, по-деловому, чтобы минимизировать личные интересы.

– Так как же нужно действовать с этого момента?

– Первый шаг – собрать мою команду, чтобы закончить обзор и возню с расходами как можно скорее.

– Ты же сказал – они не справляются…

– Знаю. Я был отчасти несправедлив. Невозможно работать нормально, когда цели и правила меняются чуть ли не каждый день. Кроме того, мне кажется, перспектива отделаться от двух наших «друзей» настолько заманчива, что ребята сразу взбодрятся.

– А потом?

– Потом соберем совещание, на котором представим все возможности. Надо бы и Мака позвать. Это поможет решить второй вопрос – об изменении источника финансирования, потому что мне придется привлечь на помощь больше людей. (Мак – нынешний директор подразделения.)

– Насколько ты уверен, что это сработает?

– Я думаю, восемь из десяти…

– Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?

– Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые цели, а это вызвано моей нерешительностью и вмешательством Стива и Джереми. Месяца через три «опрос 360 градусов» будет проводиться снова, и тогда, возможно, нам надо будет опять обсудить это вместе.

– Отлично.

– Спасибо, Мелани.

Коучинг

Проводя мастерские в Школе коучинга, мы почти всегда начинаем с того, что просим одного участника группы выйти вперед и ведем с ним коучинг по реальному деловому вопросу. Это лучший из известных мне способов заставить человека задуматься о коучинге, не говоря уже о том, что ситуация может выглядеть весьма напряженно, поскольку это реальный коучинг, а не ролевая игра, и нет никаких гарантий, что все пройдет как по маслу. Диалог, представленный выше, иллюстрирует те проблемы, с которыми люди приходят на такие встречи, хотя он построен так, что Мелани может быть кем угодно: линейным менеджером Генри, коллегой, сотрудником отдела по работе с персоналом или внештатным профессиональным коучем. В конце демонстрации коучинга мы просто задаем вопрос: «Что вы заметили?»