Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Итай Талгам

Итак, старая добрая классика. К примеру, симфония Бетховена. Это масштабное произведение: в нем есть постоянство и мощь, но есть и огромный простор для интерпретации. Симфоническая музыка отнюдь не всегда внушает желание пуститься в пляс: чаще она наводит на размышления. При написании симфонии используются техники объединения кратких фрагментов для создания единого общего впечатления в процессе постоянного развития отдельных тем. Симфоническая музыка основана на интенсивном взаимодействии оркестровых секций. Ударно-духовая секция по звучанию существенно отличается от струнной, но они взаимозависимы, отлично слышат и поддерживают друг друга. Результат, на который можно рассчитывать? При условии слаженной совместной работы ваша компания получит фантастическую прибыль года через четыре. Это превосходит все ваши надежды. Но есть проблема: даже в течение нескольких месяцев в целой отрасли индустрии могут произойти существенные изменения. Вспомните восьмидорожечную магнитофонную пленку: как это было здорово, но она устарела. Пленка Kodak? Почила в бозе. Пишущие машинки? С их помощью создавались великие литературные произведения, но кто пользуется ими сейчас? Никто. При всем вашем мастерстве и глубине вам может не хватить маневренности отреагировать на изменения рынка. Вы можете разрабатывать великолепную идею, которой, по вашему замыслу, предстоит совершить революцию в автомобильной промышленности, но если через четыре года цены на нефть резко скакнут вверх, она окажется ненужной. Работа симфонического оркестра всегда ориентирована на долгосрочный результат, и проблемы тоже будут возникать долгосрочные. Увы, как и другие, это решение не идеально и не всем подходит.

Так существует ли универсальное звучание, подходящее всем организациям на каждой стадии развития? Скорее всего, нет. Даже если вы найдете такую музыку, модификации и изменения неизбежны, так как в нашем мире все быстро теряет актуальность. Хороший руководитель должен уметь переключаться с одного звучания на другое и вести за собой всю организацию. Нам нужно научиться сочетать различные модели и музыкальные формы, создавать что-то новое и актуальное. Какие качества помогут руководителю не бояться выйти из зоны комфорта и стать более эффективным в постоянно меняющемся мире?

Мы предлагаем вам провести непростой самоанализ. От вас потребуется полная сосредоточенность и открытость, которая не всегда легко дается тем, кто наделен властью. Однако я надеюсь, что вы уже поняли: музыка – не только форма искусства и красивая метафора. Это призма, через которую можно увидеть проблемы внутри организации, и язык, при помощи которого можно обсудить эти проблемы. Я также надеюсь, что вы готовы начать собирать собственную коллекцию мелодий, которая с каждой прочитанной страницей этой книги станет более индивидуальной и приспособленной к конкретным нуждам вашей компании. Так появится на свет уникальное творение вашего чуткого музыкального слуха.

Часть вторая. Три мелодии лидерства

Неведение, паузы-пустоты, мотивационное слушание: три пути, иные из которых кажутся сомнительными, но которые приводят к весьма положительным результатам

Знания, навыки и опыт – одним словом, достоинства, указанные в вашем резюме, – всего лишь половина вашей ценности, хотя и важная половина, в которую вложено много труда. Другая половина не менее важна, но в резюме о ней писать не принято. Мы пишем: «Я привнесу в команду новые знания», но никогда не скажем: «Я привнесу в команду неведение и буду постоянно подталкивать своих людей узнавать больше, чем знаю я, и достигать больших высот». Мы говорим: «У меня хорошо получается объединять людей и налаживать рабочий процесс», но никогда не напишем: «Я вижу “дыры” и пустоты в рабочем процессе, акцентирую на них внимание и учу извлекать из них преимущество». Мы пишем: «Я умею четко формулировать свои требования», но никогда не скажем: «Я предпочитаю слушать команду, а не давать указания; мое умение слушать – залог всеобщего успеха».

Вы наверняка интуитивно чувствуете, что три вышеупомянутых элемента взаимосвязаны. Все они предполагают наличие некоего свободного пространства, которое и дает нам возможность двигаться вперед. Незнание связано со стремлением исследовать неизученное. Пустоты ждут, чтобы их обнаружили. А способность к мотивационному слушанию – это умение уступить собеседнику место, то есть дать ему возможность полностью выразить себя в диалоге.

Именно готовность забыть обо всем, что вы знаете, и ступить на неизведанную территорию может стать важнейшей поворотной точкой в формировании новых ценных лидерских качеств. Чтобы совершить этот прыжок, вы должны быть уверены в том, что ваша главная задача как руководителя – научиться распознавать и использовать пустоты и стать мотивационным слушателем.

Глава первая. Блестящее неведение

Я понял, как важно быть «незнайкой», примерно двадцать лет назад. Это открытие оказалось весьма многообещающим. За двадцать лет я пришел к выводу, что новые и неожиданные прорывы совершаются, когда мы соединяем существующие знания, волю и осознанное желание оставаться в неведении, не знать ответов и даже не пытаться их предугадать. Далее я описываю случай, который расскажет, как эта идея пришла мне в голову. Вы заметите, что в истории о том, как я научился ценить неведение, ключевую роль сыграли именно «пустоты», то есть различия и несоответствия между мной и моими собеседниками.

Летом 1996 года я с двумя сыновьями строил песчаные замки на пляже в Тель-Авиве. Казалось, каникулы никогда не кончатся, а до начала концертного сезона еще куча времени. Однако мой летний отдых прервал необычный телефонный звонок.

Звонил мой друг Ювал Бен-Озер, дирижер хорового ансамбля. Он рассказал, что его знакомая, глава отдела персонала государственного банка, попросила прочесть руководящему составу лекцию о классической музыке. Это показалось ему странным, особенно учитывая, что, по словам знакомой, руководители банка совсем не интересовались классической музыкой. Так зачем навязывать им этот интерес, спросил Ювал. Она ответила, что немного культурного просвещения никогда не повредит, хоть и не была уверена, какая именно от него польза.

Ювал попросил, чтобы я провел лекцию вместе с ним, и я был рад ему помочь. Но как донести ценность классической музыки до столь специфической аудитории? Ценность, которая для нас, музыкантов, является неоспоримой. Я почувствовал, что между нами и крупными банковскими шишками пролегает огромная пропасть. Представил, как приезжаю на лекцию на своем ржавом велосипеде и паркую его рядом с их «мерсами». Меня пугала такая разница в статусе. Но потом я почувствовал еще одно несоответствие, совсем другого рода: когда я вспоминаю об этом сейчас, мне становится немного стыдно. Где-то в глубине души я ощущал культурное превосходство над этими людьми. Я знал, что, какими бы талантливыми ни были эти финансовые гении в своем материалистическом мирке, они никогда не станут ровней мне, человеку искусства. Я цеплялся за это преимущество, чтобы компенсировать свой явный проигрыш в финансовой сфере.

И вместе с тем меня поражало, как мало мне известно о сути их деятельности. Я и помыслить не мог, каково это – отвечать за миллиардные вложения или провести увольнения в крупной организации и отправить тысячи человек на биржу труда. Как мне почувствовать себя увереннее в их мире? Может, почитать что-нибудь о банковской системе? Попытаться изменить свои политические и этические взгляды на капитализм? А главное, чему я смогу их научить, если музыка их совершенно не интересует? Они были старше меня и, безусловно, обладали более обширным опытом руководства большими группами людей. В банке десять тысяч сотрудников; что такое по сравнению с этим мои семьдесят шесть музыкантов из Симфонического оркестра Тель-Авива? Какая от меня может быть польза? Что я могу им рассказать, чего они еще не знают?

У меня не было ответов на эти вопросы, но я страстно любил музыку и хотел поделиться своей страстью. Кроме того, у меня был свой козырь: классическая музыка считается серьезным и уважаемым занятием. Особая аура «маэстро» (хотя мне никогда не казалось, что я заслуживаю этого титула) обеспечила бы мне хотя бы несколько минут внимания – из чистого любопытства. Но не больше. Я должен был чем-то зацепить банкиров и удержать их интерес.

И вот что я решил: вместо лекции я проведу демонстрацию. Я не стану бояться своего невежества в вопросах бизнеса и их неискушенности в музыке, своего предвзятого отношения к толстосумам и их презрения к таким, как я, богемным типчикам. Чем акцентировать внимание на всем, что нас разделяет, я лучше продемонстрирую им что-то прекрасное. Тогда я смогу просто выслушать их реакцию, и, возможно, это приведет к дискуссии. В качестве такого предмета нужно было взять что-то, что мне действительно нравится и что вызовет отклик у них без нужды в дополнительных объяснениях («да, дирижеры – это лидеры и руководители со стопроцентной эффективностью!»). Они всё смогли бы увидеть своими глазами.