Истинный профессионализм - Дэвид Майстер

Когда вы принимаете задание от клиента, хороший надзор за его выполнением не является вопросом выбора. Напротив, тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности. Это вопрос профессиональной ответственности и истинного профессионализма. Прекрасно, что это приносит высокий доход, но делать это надо потому, что это правильное дело. Несмотря на все это, совершенство в надзоре за проектами в профессиональных фирмах остается скорее исключением, чем правилом.Б

Тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности.

Забота о клиентах

Рассмотрим последний пример. В шестнадцатой главе я отмечаю, что когда профессионал пытается продать что-либо, в голове клиента остается только один вопрос: «Почему вы пытаетесь продать мне что-то?». Клиент может прийти к двум возможным вывода. Во-первых, он может решить, что профессионал просто хочет заработать. Или, во-вторых, он может решить, что профессионал заинтересован в нем, что действительно заботится и искренне желает помочь.

При каких же условиях происходит продажа? Даже если оставить в стороне моральный аргумент, должно быть ясно, что новый заказ будет получен только в той мере, в которой клиент верит в то, что профессионал заинтересован, заботится, и хочет помочь. И опять выигрывает благородный способ. Конечно, можно возразить, что задача профессионала состоит в том, чтобы клиент думал, что профессионал заботится, то есть что профессионал должен научиться подделывать искренность. (И в самом деле, многие тренинги продаж в профессиональных фирмах переполнены такими методами и тактиками.) Однако подделка искренности – это тактика проституток, а не профессионалов. Это может срабатывать время от времени, но не так часто, как настоящая искренность.

Новый заказ будет получен только в той мере, в которой клиент верит в то, что профессионал заинтересован, заботится и хочет помочь.

Это морализирование или бизнес-совет? И опять вывод тот же самый. Вас наймут, наймут еще раз, дадут рекомендации и будут меньше разглядывать ваши счета в той мере искренности, в которой вы заботитесь о клиенте и о своей работе. Таким образом, у профессионала остается один вопрос: достаточно ли у него мужества делать все это?

Что такое профессионализм?

Эта книга, охватывая множество тем, в основном посвящена профессионализму. Я начал с нескольких мыслей на тему «получайте удовольствие» и «непрерывное самосовершенствование», потому что я верю в то, что истинный профессионализм означает погоню за совершенством, а не только компетентность. Многие профессионалы признаются, что они «сидят в шезлонгах», работая ниже своего полного потенциала, и многим неинтересна большая часть их работы. Многие профессионалы, как я узнал, не получают удовольствия. Общими являются низкая мораль и энтузиазм.

По большей части эта ситуация является прямым результатом того, что профессиональные фирмы используют финансовые критерии, особо упирая на «производительность», которая измеряется только объемом работы, а не ее «калибром». В фирмах преобладает этика такого рода: «Чудило, это же живые деньги!». Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.

Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.

Так как «удовольствие» имеет много смыслов, есть разница между «счастьем» и «удовлетворенностью». Истинные профессионалы посвящают себя стремлению к счастью и не позволяют себе ощущать самоудовлетворенность. Профессионалы и фирмы могут восстановить удовольствие (а также мораль и энтузиазм), посвящая себя пути истинного совершенства и строгой приверженности высшим ценностям. Этот путь ведет к более полной профессиональной реализации и к (наивысшим) прибылям и удовлетворенности.

Чтобы добиться этого, профессионалы и фирмы должны признать, что существует разница между «провозглашенными ценностями» (о которых говорят) и «ценностями в действии» (как на самом деле они проживают свою профессиональную жизнь). (Эти термины позаимствованы у Крима Агририса.) Эта книга о попытках уравнять действия профессионалов в реальном мире с их истинными (провозглашенными) ценностями.

На практике это означает, что профессионалы и фирмы должны еще раз задуматься о том, чем они управляют, что измеряют и что обсуждают. Если вы цените что-то, вы должны отслеживать вашу эффективность в этой области, не принимая ничего меньше совершенства, и активно работать над поисками путей исправления в тех случаях, когда вам не удается добиться совершенства. Фирмы должны предоставлять помощь и консультации тем, кто испытывает трудности в следовании стандартам. Другими словами, профессионалы должны решить, в каких сферах они готовы дать «право на придирку». Профессионалы привыкли, что к ним придираются по поводу уровня производительности. Но к ним редко придираются по поводу уровня обслуживание клиентов, надзора за младшими профессионалами и взаимодействия между профессионалами.

Как только профессионалы выработали свои базовые ценности, им следует разработать системы, создающие «последствия несоответствия». Оставляя каждому профессионалу выбор в вопросе – какого уровня он хочет достичь в области ключевых ценностей, фирма фактически сообщает, что она, как общество, не имеет стандартов, которых все обязаны придерживаться. Совершенство в этих областях становится вопросом личного выбора. Это недостаточно, если фирма собирается жить на основании выбранных ценностей, и получать выгоды от достижения совершенства.

«Последствия несоответствия» не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку». Если кто-то испытывает трудности в достижении совершенства в командной работе, или управлении проектами, или обслуживании клиентов (или любой другой из базовых ценностей фирмы), это должно вызывать ответ фирмы, основанный на озабоченности, поддержке, содействии, совете и на любой помощи человеку в равнении на ценности фирмы.

«Последствия несоответствия» не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку».

Для этого потребуется новая форма управления. Потребуются руководители (или лидеры, или тренеры), которые хорошо знают, что происходит в их группах, чтобы иметь возможность быстро выявлять признаки несоответствия ценностям фирмы. Эти руководители/лидеры/тренеры также должны иметь желание, навыки и время для помощи другим партнерам в улучшении в тех областях, которые для фирмы особенно ценны.

Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет восстановить командную работу в профессиональной фирме. Общие цели и общие ценности определяю команду. Отбирая нескольких тренеров, желающих служить своим коллегам и принимать ответственность за общие результаты, фирмы могут быть уверены, что они живут на основании общих ценностей.

Здесь не идет речь о новых схемах компенсации. Первичный механизм, который я предлагаю, это новые критерии (для измерения продуктивности в новых областях) и новые формы управления (предоставление обратной связи, руководства и поддержки). Вы не добьетесь результата в утверждении ценностей, если будете говорить: «Если ты не будешь придерживаться наших ценностей, мы будем платить тебе меньше, но позволим продолжать действовать в том же духе».

Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет восстановить командную работу в профессиональной фирме.

Если же все перечисленное не заставит какого-либо профессионала равняться на ценности фирмы, то в конце концов может потребоваться и изменение компенсации. Это изменение должно быть только вторым последствием для профессионала, не придерживающегося общих ценностей. И только в крайнем случае должно наступать третье последствие – увольнение профессионала, в течение длительного времени не способного придерживаться ценностей фирмы. Однако как изменение компенсации, так и уход являются признаками провала всей системы, в том числе искренних попыток всех профессионалов, поддержанных их коллегами, жить в соответствии с высшими стандартами.

Как уже отмечалось, задача состоит не только в прояснении и установлении ценностей, но в поиске механизмов обязательного следования ценностям. На основе идей, изложенных в этой книге и в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», я часто предлагаю следующий набор мер для поддержки ценностей: