Джек Уэлч - Александра Палагина

Для большинства производственных или сервисных компаний качество является первостепенной и основной заботой. Обще приемлемым стандартом является приблизительно 35000 дефектов на миллион изделий – то есть 97 раз из 100 всё идёт верно. Одной из примечательных инноваций, введенных Д. Уэлчем, была программа повышения качества под названием «Шесть Сигм», подразумевающая снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион изделий (качество услуг 99,9997 процентов). Разумеется, программа потребовала проведения соответствующего тренинга всех без исключения работников. В июне 1995 года было принято решение настойчиво стремиться к «Шести Сигмам». Был назначен постоянный глава «Шести Сигм» и организована академия тренинга, руководителям были даны инструкции снять лучших людей с уже существующих заданий и дать им двухгодичные проекты, по окончанию которых они стали бы асами в терминологии «Шести Сигм». К 1996 году в «Дженерал электрик» было уже 3000 проектов «Шести Сигм», и их количество возросло до 6000 в следующем году собрав 320 млн. долларов в продуктивных доходах. К 1999 году эти доходы выросли до 1.5 млрд. долларов. Оперативные границы «Дженерал электрик» выросли с 14,8 процентов в 1996 году, до 18,9 процентов в 2000, во многом благодаря «Шести Сигмам».

В конце 90-х Д. Уэлч заинтересовался Интернетом, увидев в нем возможность расширения бизнеса. Интернет был разделен на три части:

«Покупка» – ежегодно «Дженерал электрик» покупала товаров и услуг на 50 млрд. долларов. Перевод только лишь 5-10 процентов поставщикам из Интернета сэкономит внушительную сумму.

«Создание» – перевод различной документации, скопляющейся в процессе функционирования, в цифровой формат сэкономит большие средства.

«Продажа» – задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. Чтобы мобилизовать компанию, в «Дженерал электрик» создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес. com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. Со временем эти команды поняли, что есть масса потенциальных достоинств, и стали называться «поднимемнашбизнес. com. „Дженерал электрик“ запустила собственные Интернет-бизнесы – включая Polimerland.com (для подразделения занимающегося пластмассами) и GECapital.com. Интернет-бизнес позволил компании расширить рынок и найти новых покупателей. Объем поставщиков „Дженерал электрик“ стал всемирным.

За пять лет «Дженерал электрик» удвоила объемы роста, которые и до этого были немалыми. Прибыль с продаж выросла с 70 млрд. долларов в 1995 году до 130 млрд. долларов в 2000-м. Этому способствовали многие факторы, но главным Д. Уэлч называет новый настрой своей команды. Это было «беспрепятственное поведение» в самом лучшем значении этого слова – идеи и новации распространялись по компании, не встречая значительных препятствий. Сотрудники действительно были нацелены на постоянный поиск «лучших идей и решений», в чем, по мнению Д. Уэлча, и состояла главная разница между «Дженерал электрик» и остальным деловым миром. «Бизнес – это простая вещь» – таков был лозунг Д. Уэлча. Чтобы преуспеть, необходимо производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления и внедрять как можно больше инноваций.

У Д. Уэлча были неудачи и в финансовом бизнесе, и в реализации продукции, но ясное видение будущего, реализация основополагающих механизмов ведения любого бизнеса (миссия – стратегия – реструктуризация – диверсификация – оптимальная организационная структура – внутренняя и внешняя конкурентоспособность) с опорой на открытую и ответственную политику работы с персоналом привели к стабильной и эффективной работе корпорации, лидера мирового бизнеса.

«Дженерал Электрик» входит в список 80 крупнейших транснациональных корпораций (из числа 100 крупнейших в мире транснациональных корпораций, согласно докладу ЮНКТАД «The World Investment Report 1996». New York and Geneva, 1996), инвестирующих свои капиталы в экономику России. «Дженерал Электрик» имеет заграничные активы свыше 34 млрд. долл., число персонала на заграничных предприятиях превышает 36 тыс. человек.

«Дженерал Электрик», наряду с другими компаниями, использовала следующий путь продвижения на российский рынок: массовый ввоз для продажи в России своей продукции, формирование у потребителей устойчивого представления о качестве товаров и торговой марке, создание инфраструктурных объектов для сбыта, послепродажного обслуживания и широкой рекламной кампании.

В 2001 году Д. Уэлч оставил свой пост руководителя «Дженерал Электрик» и ушел на пенсию. Когда у него спрашивают, что нужно, чтобы быть хорошим руководителем, Д. Уэлч отвечает, что какой-то универсальной формулы не существует, каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. Хороший президент компании должен, например, преподносить информацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла; должен обеспечивать финансовый успех компании, чтобы у нее были финансовые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать достойное положение в обществе. Д. Уэлч утверждает, что только здоровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело. Талантливый президент думает сначала о людях, а потом уже о стратегических планах, и умеет назначать нужных людей на нужные места, задействовать умственные способности каждого работника. Также необходимо отдавать предпочтение высоким целям и дальним мишеням, а не легко достижимым, и использовать динамичную и отзывчивую бизнес стратегию, а не статичную и неприступную с изменяющимися рыночными условиями. Д. Уэлч выделяет пять простых вопросов, которые оживили для него стратегическое мышление:

Каково положение вашего бизнеса и конкурентов?

Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?

Что для этого сделали вы?

Что такое могут сделать конкуренты в будущем, чего вы боитесь?

Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?

Чтобы понять, что реально происходит, глава компании всегда проводит больше времени на месте производства, чем в главном управлении корпорации, пытаясь об этом догадаться. Не стоит и недооценивать конкуренцию, необходимо всегда быть готовым к агрессивным ответным действиям. Настоящий лидер быстро принимает решения. Д. Уэлч признается, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. По его словам, работа никогда не покидала его, чтобы он ни делал, – это было то, что всегда вертелось у него в голове и полностью поглощало.

Идеи Д. Уэлча были восприняты руководителями во всем мире. Сейчас постоянно звучат слова: «Мы должны быть первыми или вторыми в тех областях, где конкурируем». Также часто говорится о «безграничии» – необходимости делиться информацией, концепцией, которая разрушает традиционную корпоративную иерархию и обеспечивает движение идей как снизу вверх, так и сверху вниз. Многие руководители говорят о «Шести Сигмах». Все эти идеи ввел Д. Уэлч, находясь на посту руководителя «Дженерал электрик». Они уже стали краеугольным камнем деятельности этой компании.

Поддержка совета директоров

Радикальные преобразования, запланированные и осуществленные Д. Уэлчем, во многой степени оказались возможными благодаря полной поддержке совета директоров «Дженерал электрик». Д. Уэлч испытывает огромную благодарность к членам совета за их отношение к нему. Он уверен, что совет директоров обязан критично относиться к каждому изменению, происходящему в компании; главная работа членов совета – выбрать исполнительного директора для компании и затем делать так, чтобы он чувствовал себя уверенно, поддержать его в первые дни и, затем, может быть, и снять, если исполнительный директор не приносит результатов. Д. Уэлч довольно резко отзывается о типичном поведении советов директоров в таких ситуациях. Он считает, что самое худшее – это когда совет назначает нового исполнительного директора, а за его спиной обсуждает какие-то вопросы с его предшественником.

Д. Уэлч сменил на своем посту великолепного, талантливейшего руководителя Реджиналда Джоунса, и тот ни разу не появился в офисе после ухода с этой должности, даже близко не подходя к компании. В первые двадцать месяцев своего руководства Д. Уэлч продал самую крупную компанию, приобретенную Джоунсом, и он не сказал ни – слова по этому поводу. Джоунс никогда не позволял себе никаких негативных высказываний или действий. Естественно, Д. Уэлч часто разговаривал с ним, держал его в курсе дела и советовался.

Благодаря поддержке совета директоров и своего предшественника, Д. Уэлч смог создать «правильную производственную основу», то есть убедиться в том, что он сделал правильный выбор направлений в бизнесе. Уже вторым этапом было построение компании, обладающей правильным «чутьем, знающей, какой путь для нее окажется наиболее производительным. В этом Д. Уэлч опирался на свой опыт управления „Плэстикс“, подразделения „Дженерал электрик“.