Управление командой - Harvard Business Review (HBR)

Но и то и другое необходимо. Успешные команды, особенно занимающиеся творческой деятельностью, постоянно колеблются между поиском свежих идей на стороне и взаимодействием внутри коллектива, необходимым для того, чтобы внедрить эти идеи. В медиалаборатории Массачусетского технологического института данная схема объяснила почти половину отличий в результатах исследовательских групп. А в одной из промышленных лабораторий, где мы также проводили наблюдения, она позволила разделить команды с высоким и с низким творческим потенциалом с точностью до 90 %.

За границами очевидного

Скептик мог бы возразить нам, сказав, что энергия, контактирование и поиск – это вполне очевидные вещи. Однако полученные в нашем исследовании данные выходят за границы очевидного. Они позволяют делать выводы с недостижимой ранее точностью, представляют в количественной форме ключевые движущие силы и делают их измеримыми как никогда ранее.

Например, теперь мы знаем, что 35 % отличий в показателях команд могут быть объяснены только количеством обменов между ее членами лицом к лицу. Также мы знаем, что оптимальное число обменов в команде – примерно несколько десятков за час работы, но если превысить это число, то показатели начнут понижаться. Вместе с тем мы можем с уверенностью утверждать, что в типичной команде с высокими показателями ее члены общаются со всей группой сразу лишь половину времени. Обращаясь ко всем коллегам, каждый член команды говорит только в то время, которое ему отведено, и использует краткие формулировки по существу. Другую половину времени члены команды вовлечены в общение один на один, обычно довольно короткое. Может показаться нелогичным, что посторонние разговоры улучшают результаты, а не отвлекают людей от работы, но наши данные подтверждают именно это.

Собранные нами данные о важности неформального общения не только не опираются на очевидные для всех вещи, но иногда опровергают их. Время, отведенное на неформальное общение, как оказалось, критически важно для показателей команды. Часто благодаря этому происходит более 50 % положительных изменений в схемах взаимодействия внутри группы, даже в такой ориентированной на эффективность организации, как колл-центр.

Без наших данных просто невозможно понять, какие движущие силы управляют успешными командами. Например, менеджер одной недавно созданной компании, выпускающей программное обеспечение, считал, что сможет добиться более качественного взаимодействия между своими сотрудниками, устраивая посиделки с пивом и другие подобные мероприятия. Но информация с электронных карт продемонстрировала, что такие действия либо имели незначительный эффект, либо не имели никакого. Собранные данные также показали, что большой прорыв получился после того, как в столовой поставили более длинные столы, так что незнакомым людям пришлось садиться вместе.

Подобным же образом наши данные помогли выработать новый подход к поиску. Использование свежего взгляда на проблему, чтобы улучшить показатели, едва ли можно назвать неожиданной идеей – такого рода приемами пользуются практически все управленцы. Но наше исследование показывает, что большинство компаний делает это неправильно. Многие организации, которые мы изучали, постоянно обращаются за внешней консультацией к одним и тем же источникам, причем только в определенных случаях (скажем, для анализа деловой ситуации или чтобы обсудить проект после его окончания). Тем не менее команды с наилучшими показателями или наиболее творческие группы постоянно ищут свежий взгляд на свою работу и получают его от всех остальных групп в организации, а иногда и за ее пределами.

Как применить полученные данные

Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в частности, для тимбилдинга – наши данные обеспечат основу, с помощью которой можно улучшить индивидуальные и командные показатели. Это делается в три этапа.

Этап 1. Визуализация

В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так, показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией, которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку «Схематическое изображение работы в команде»).

Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных электронных карт. Нам интересно, не пытаются ли они внести свой вклад, в то время как их игнорируют или прерывают? Не перебивают ли они сами других и не отказываются ли слушать, так что коллеги теряют желание спрашивать их мнение? Не общаются ли они только с кем-то одним? Встречаются ли они с другими людьми на собраниях или имеют склонность отгораживаться от группы физически? Достаточно ли громко они говорят? Может оказаться, что руководитель группы слишком давит на других или единолично говорит на собраниях – в этом случае ему нужно поощрять подчиненных более активно участвовать в работе. Схемы, показывающие энергию и контактирование в группе, помогут выявить такие проблемы. А если мы знаем о существовании конкретных затруднений, мы можем начать их исправлять.

Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми показателями своих подразделений, на шесть недель снабдило электронными датчиками свои команды, работающие с клиентами. Первые две схемы внизу показывают информацию, собранную с одной команды из девяти человек в разные дни, а третья отображает данные, полученные при взаимодействии руководства с командами.

Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка «советской эпохи» и командами в современных отделениях. Интересно, что в «советских» коллективах, где плохое взаимодействие внутри было правилом, показатели взаимодействия, направленного вовне, получились выше. Это заставляет предположить, что люди отчаянно искали отклика на свои проблемы. Команды в современных отделениях демонстрировали высокую энергию и меньшую необходимость во внешнем поиске. Рассмотрев первоначальные данные, руководство банка ознакомило с этими схемами все команды и реорганизовало сотрудников так, чтобы в каждой группе были люди и из новых, и из старых подразделений. Согласно информации, полученной от банка, эти меры помогли улучшить рабочую культуру всех команд.

Энергия

Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность

Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир (С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают, что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят, насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или жалобам.

Контактирование

Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом

Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но «команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А, В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом, помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.