Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала - Коллектив авторов

Таблица 2

Характеристика системы Кайдзен

Характеристики

Традиционный подход

Система Кайдзен

Основная цель

Победить конкурентов

Завоевать потребителей

Рынок

Компания производит все, что может произвести

Компания производит то, что нужно потребителям

Приоритет менеджмента

Ориентация на результат

Ориентация на процесс и результат

Подход к решению проблем

При возникновении проблем ставится вопрос «Кто это сделал?»

При возникновении проблем ставится вопрос «Как это произошло?»

Отношение к изменениям

Изменения должны происходить как можно реже

Изменения должны происходить постоянно

Производство и продажи

Производство и продажи рассматриваются как отдельные области

Производство и продажи неразрывно связаны

Роль руководителей

Босс

Тренер

Отношение к персоналу

Сотрудники рассматриваются как одна из статей затрат

Сотрудники рассматриваются как основные активы

Решение проблем

Поиск решения проблем ведется в комнате для переговоров

Поиск решения проблем ведется на гембе2

Регламенты, процедуры

Пишутся «раз и навсегда»

Рассчитаны на постоянные изменения

Гемба

Рассматривается как источник проблем

Рассматривается как источник улучшений

Обучение сотрудников

Проводится только для определенного круга сотрудников

Проводится для всех сотрудников

Оценка работы сотрудников

Сотрудника оценивают по его слабым сторонам

Сотрудника оценивают по его сильным сторонам

Управленческая информация

Доступ к внутрикорпоративной информации ограничен

Доступ к информации открыт

Сущность Кайдзен – непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все. Способности одного человека ограничены, поэтому вовлечение всего персонала в совершенствование организации через Кайдзен резко увеличивает ее креативные возможности. Однако при решении вопроса о внедрении на конкретном предприятии определенного организационно-управленческого нововведения необходимо детальное изучение инновации на социально-психологическую совместимость с организацией. Так, попытка в 1980-х гг. массового внедрения в промышленности США кружков качества потерпела провал из-за того, что не были учтены социально-психологические характеристики работников американских корпораций, в то время как основой японского протипа кружков качества были коллективизм и преданность японских работников.

Процесс непрерывного совершенствования может и должен опираться на движение рационализаторов. Рационализация – организация какой-либо работы, деятельности более рационально; усовершенствование. Рационализаторство – разработка новаторских решений, направленных на совершенствование деятельности предприятий и организаций, повышение ее эффективности. Организационные условия развития рационализаторства определены письмом Роспатента и Минпрома России от 25 июня 1996 г. № 6/7 «Методические рекомендации по организации и проведению рационализаторской работы на предприятиях Российской Федерации». В соответствии с этим письмом рационализаторским может быть признано техническое, организационное либо управленческое предложение, являющееся новым и полезным для данного предприятия.

Предприятия организуют и проводят рационализаторскую работу на основе разработанных ими положений. Так, положение о рационализаторской деятельности в ОАО «РЖД», утвержденное в 2005 г., устанавливает единые методические подходы к осуществлению рационализаторской деятельности, к организации и развитию массового технического творчества работников, регулирует отношения, возникающие в связи с разработкой и использованием рационализаторских предложений, а также организацией рационализаторской работы.

Пример

В I квартале 2007 г. на Забайкальской железной дороге было внедрено в производство 270 рационализаторских предложений. Экономический эффект от использования внедренных предложений составил 11,7 млн руб., что на 6,4 млн руб. больше, чем за аналогичный период прошлого года. Семнадцать рационализаторов и изобретателей дороги представлены к присвоению почетных званий «Лучшие изобретатели, рационализаторы, организаторы на железнодорожном транспорте». 25 рационализаторских предложений пятидесяти авторов – работников дороги – приняли участие в смотре-конкурсе рационализаторской деятельности «Идея-2007», проводимом ОАО «РЖД».

Можно отметить основные моменты, которые должны приниматься во внимание при организации рационализаторства на предприятии.

1. Ответственность за введение и поддержание рационализаторства лежит на менеджменте предприятия.

2. Круг участников. Рацпредложения могут вносить не только отдельные лица, но и группы людей. На большинстве предприятий это сотрудники исполнительского звена и низший руководящий состав (бригадиры, мастера). Руководители более высокого уровня исключаются из рационализаторства, так как улучшение процессов в организации и так входит в круг их обязанностей.

3. Рацпредложения должны описывать как проблему, так и предлагаемое решение.

4. Оценка предложений осуществляется комиссией, которая формируется в основном из руководителей следующих подразделений: отдел кадров, производственный совет, финансовый отдел, техническая сфера, сфера управления. Какие критерии оценки лягут в основу оценки предложения, целиком и полностью зависит от предприятия.

5. Премия за рацпредложение. Если предложения успешно внедряются, то рационализатор получает премию, которая ориентируется на финансовую выгоду для предприятия. Как правило, они ориентированы на размер экономии, затраты на внедрение, организаторское воздействие, пользу для предприятия (например, 10–20 % от потенциальной экономии за первый год).

6. Информационная поддержка рационализаторства. Необходимо регулярно публиковать информацию о рационализаторстве: на доске объявлений, в корпоративной газете. Критерии для оценки рацпредложений, их эффективность и вознаграждения от внедрения должны быть известны на предприятии.

Пример

Ежегодно в ОАО «УралСталь» (г. Оренбург) к празднованию Дня металлурга подводятся итоги корпоративного соревнования «Лучшее новаторское предложение года». По итогам конкурса 2007–2008 гг. определено 64 победителя и призера. Каждый из них награжден Почетной грамотой ОАО «УралСталь» и денежной премией в зависимости от занятого места и количества поданных (внедренных) предложений. В корпоративном соревновании могли принять участие работники комбината вне зависимости от возраста, стажа, опыта работы и занимаемой должности. В конкурсе представлено пять номинаций – «Лучшее новаторское предложение года социальной направленности», «Лучшее новаторское предложение года по организации производства», «Лучшее новаторское предложение года по технологии производства», «Лучшее новаторское предложение года по экологии и безопасности производства», «Самый активный участник соревнования».

Процесс генерации и подачи новых идей – одна из важнейших составляющих инновационной активности предприятий. Многие передовые организации сегодня имеют механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, обеспечивающие вовлечение сотрудников в активную творческую деятельность – программы выдвижения предложений. Такие программы, помимо дополнительного дохода, дают сотруднику возможность выработать и представить свои идеи и соображения по совершенствованию своей работы, обеспечивают возможность творческого самовыражения, позволяют добиваться признания и ощутить себя причастным к делам фирмы.

Например, в компании «КОРУС Консалтинг» каждый сотрудник должен предложить три идеи улучшения работы компании в месяц. По результатам конкурсного отбора три победителя получают премиальные выплаты. Систему внутренних инноваций этой компании можно назвать принудительной, ведь сотрудники должны выдавать идеи с заданной периодичностью. Минусом принудительного генерирования является то, что при серьезном рассмотрении многие из поданных идей оказываются обычными отписками. В случае добровольного генерирования доля дельных предложений выше. Однако принудительная основа приемлема, если инновационная политика в компании еще только проходит этап становления, важной задачей которого является максимально быстрое вовлечение всего персонала в процесс инноваций.