Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Малильо Елена

Почему компании не расстаются с такими людьми? Целый пласт причин кроется в иллюзии якобы этичного отношения к людям. Страх причинить боль или неудобство людям, которые, по сути, обкрадывают твой бизнес. Порой этот страх тщательно прикрыт глазурью: «Я помогаю этой семье!», «Куда он пойдет!». Но стоит копнуть глубже – все тот же страх, только теперь в форме нежелания что-то менять, боязни опять долго искать и не найти («на рынке труда – никого»).

В практике мне приходится встречаться с иллюзией руководителя: «Он еще немного подучится и заработает».

– Сколько даете на «подучиться»?

– Ну месяцев 7–8.

– СКОЛЬКО?! Чему вы столько времени собираетесь учить? А он сам учиться-то хочет?

В ответ – тишина.

Вскрываются и другие причины.

Работаю с сетью по продаже вегетарианского фастфуда. В компании есть один из управляющих, регулярно проводящий обучение. До командной сессии по повышению продаж анализируем показатели. На одной из точек касса в одной смене в 1,4 раза меньше, чем в другой. В деньгах это в среднем 8 тысяч ежедневно! Вне зависимости от дня недели и сезонности. Спрашиваю, почему так. Ответ: «Точка у нас эта дальняя, я не всегда могу заехать. А женщина там во второй смене работает серьезная. Да, продажи у нее меньше, но зато человек честный».

Налицо есть сильная «вторичная» выгода, и она гораздо весомее проблемы, которая возникает в связи с нерезультативной деятельностью человека в компании. «Да, касса маленькая, но зато не ворует!»

Еще один тормоз роста продаж кроется в убеждении, что обучать менеджеров по продажам бесполезно. Они-де все равно не хотят (или не могут) применять полученные знания.

В свое время мы провели анонимный опрос на тему: «Почему я не хочу учить то, что давали на тренинге, и не буду сам брать материал из книг».

• Самым распространенным стал ответ «Я все усвоил на тренинге, в нужный момент все вспомню» (вариации этого ответа: «У меня высшее образование», «Я уже прошел много тренингов»).

• На втором месте ответ «Не хватает времени». На поверку оказывается: есть время работать с плохим качеством проработки клиентского запроса, однако нет времени на внедрение того, что точно могло бы увеличить процент закрываемое™ сделок, сократить длину сделки, повысить средний чек. Как тут не вспомнить анекдот о том, как мужик пилил бревно тупой пилой, а на рекомендации заточить пилу отвечал: «Некогда точить. Пилить надо».

• На третьем месте стал уверенно-недоуменный ответ: «Я и так выполняю план продаж». Хорошо, конечно. Однако мысль о том, что с помощью технологий можно перевыполнять план, легче достигать результаты, – не приходит в голову тем, кто отвечает подобным образом.

• Были и ответы типа «Не учу, так как никто не спрашивает». Здесь уже, конечно, без комментариев.

Иногда рост объема и скорости продаж тормозится из-за неэффективной для этих целей структуры компании. Ведь обычно ответственность за обучение сейлза берет тот руководитель, которому сейлз непосредственно подчиняется. А если в оргструктуре брешь и руководителя отдела продаж нет, то за обучение отвечает тот человек, который выполняет функцию РОПа и заинтересован в росте доходов от работы отдела продаж. В среднем бизнесе это генеральный или коммерческий директор, в стартапе или малом предприятии – владелец.

Сначала разберемся с оргструктурой. Ведь именно от того, насколько она эффективна, зависит, насколько быстро мы найдем ответственных. Если у вас уже есть организационная структура компании и продающие подразделения, не спешите перелистывать страницу. Вполне возможно, то, что вы называете организационной схемой или структурой, как раз служит дезорганизации ваших сотрудников.

За долгие годы работы с отделами продаж какие только корявые оргструктуры не приходилось мне разбирать. Самая распространенная ситуация: генеральному директору (или владельцу компании) напрямую подчиняется отдел продаж без руководителя (от 4 до 9 «землекопов»), а остальные отделы в его подчинении представлены ветвистыми гроздями винограда. Или в непосредственном подчинении у отца-основа-теля 32 подразделения, хотя предел управляемости 5 ± 2.

Получается, что в подчинении у главного на одной линии находятся и руководители подразделений, и сейлзы. Причем 2–3 менеджера или продавца – это еще куда ни шло. А вот если больше, то у топ-менеджера, конечно же, катастрофически не хватает времени для управления и обучения продающей команды. Нет времени на то, чтобы даже задуматься об этом.

Знаете ли вы, сколько времени занимает обучение одного человека? 8 часов в среднем занимает адаптация одного человека.

Конец ознакомительного фрагмента.