Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

огородики. Велосипедов было намного больше, чем автомобилей, и ничто не напоминало, что это «современный» мир. Так или иначе участок имел идеальное расположение – между международным аэропортом Шанхая, который вскоре должен был открыться, и тем, что впоследствии станет центром одного из крупнейших и самых оживленных городов мира. Так началось мое путешествие длиною в 18 лет, в течение которого я возвращался в одно и то же место более 40 раз.

Тем временем на другом фронте ABC медленно, но верно входила в затяжной кризис. Все популярные проекты, запущенные еще во времена, когда я руководил сеткой программ для прайм-тайм, уже приелись, мы расслабились и стали скучными. «Полиция Нью-Йорка» (NYPD Blue) еще сохраняла свои позиции в ТОП-20, парочка других проектов – «Большой ремонт» (Home Improvement), «Шоу Дрю Кэри» (Drew Carey Show) – остаются до сих пор весьма популярными. Но все остальное, за исключением выходящей в прямом эфире программы «Ночной футбол по понедельникам» (Monday Night Football), удерживающей долгие годы свои позиции, было очень скучным.

Ситуацию немного спасла запущенная в 1999 году программа «Кто хочет стать миллионером» (Who Wants to Be a Millionaire), от которой мы сначала отказались, а затем пересмотрели наше решение, когда создатель передачи вернулся к нам, предложив Реджиса Филбина в качестве ведущего. На тот момент это стало для нас огромной удачей, а впоследствии и хорошим подспорьем. Когда программа впервые вышла эфир, количество просмотров не могло не впечатлять. Причем эти цифры были удивительны не только для игрового шоу, но и для любого шоу. В первый сезон передача собирала порядка 30 млн зрителей за вечер, а теперь умножим это на три раза в неделю и получим цифры, которые в то время были почти немыслимы для телеканалов. «Кто хочет стать миллионером» занимала первое место в рейтингах сезона 1999–2000 годов, став спасением для нашей телевизионной сети. Однако шоу было не в состоянии разрешить более глубокие проблемы компании.

В том году был и еще один луч света. В середине 1998 года я всерьез задумался о том, как мы будем освещать грядущее тысячелетие. Я был твердо уверен, что люди во всем мире проявят живой интерес к этому событию и что вся компания, в первую очередь ABC News, должна направить туда все свои усилия и ресурсы. За полтора года до миллениума я собрал руководителей ABC News, ABC Entertainment и ABC Sports и поделился с ними своими планами, а именно, что мы будем круглосуточно, без рекламных вставок, освещать события, происходящие в полночь по всему земному шару, когда в каждом часовом поясе будут встречать приход нового тысячелетия. Мне вспоминается момент, когда я с энтузиазмом говорил о том, что мы буквально должны стать «главными ведущими этого мероприятия», и невольно взглянул на Руна, безмолвно сидевшего за столом, лицо которого абсолютно ничего не выражало. Эта идея его явно не впечатлила. Встреча закончилась, и я отвел его в сторону. «Ты думаешь, я сошел с ума?» – спросил я его.

«Как мы собираемся сделать смену календаря в течение этих 24 часов интересной для зрителя?» – спросил он в ответ.

Я мог бы ответить по-разному (на самом деле это был интересный вызов), но что-то в интонации и языке тела Руна подсказало мне, что проблема заключалась не в визуальных эффектах. Дело в том, что его попросил воплотить в жизнь идею тот, кто обычно с осторожностью спрашивал его: «Как высоко?», когда Рун говорил, что «следует прыгнуть».

Я стал боссом Руна в 1993 году, когда Том и Дэн назначили меня на должность президента телевизионной сети. Мы отлично ладили. Он гордился моими успехами и тем, что я так поднялся по карьерной лестнице, но по-прежнему считал меня своим заместителем, получившим опыт благодаря ему. Он также видел меня своим союзником в головном офисе, готовым оградить его от корпоративного вмешательства и позволить ему просто делать свое дело. Я не был настолько слепо предан Руну, как он хотел в это верить. Но его убежденность не несла никакого вреда, и у меня не было реальной причины его разуверять. Рун делал свою работу максимально профессионально, пока не возникало угрозы его самолюбию.

Однако для меня было важно, чтобы он делал то, что я просил его сделать.

Совсем непросто переманить людей на свою сторону и заручиться их поддержкой. Иногда стоит выслушать их точку зрения и терпеливо ответить на вопросы. В других случаях необходимо донести до них, что вы босс и хотите, чтобы работа была выполнена.

И дело совсем не в том, что один подход правильный, а второй – нет. Просто один из них более прямолинейный и не требует объяснений. И вам решать, какой из этих двух является верным в конкретный момент: более демократичный, эффективно работающий как для достижения наилучшего результата, так и для укрепления морального духа, или авторитарный, когда вы уверены в правильности своего решения, даже столкнувшись с явным его неприятием.

В данном случае я был абсолютно уверен в своей правоте и не собирался позволять кому-либо, даже именитому Руну Арледжу, отговаривать меня. Конечно, он мог бы легко саботировать мою идею, не проявляя достаточно усилий и энтузиазма и демонстрируя свое отношение к ней своим сотрудникам. Как и многие люди, с которыми я работал или вел переговоры на протяжении многих лет, Рун не очень хорошо реагировал, когда чувствовал, что его задвигают в тень. Поэтому я прибег к своего рода «мягкой автократии», проявляя уважение и в то же время четко давая понять, что этот проект должен быть реализован, несмотря ни на что. «Рун, – сказал я, – если и есть какая-то из ряда вон выходящая идея, которую можно было бы принять за твою, то это именно она и есть. Ее практически нереально осуществить, но когда это тебя останавливало?»

Я не был точно уверен в том, что его смущало. То ли ему не нравилась сама идея, то ли он не чувствовал в себе достаточно сил для такого масштабного проекта. Но я знал, что он не из тех, кто отступает перед трудностями, поэтому сыграл на его самолюбии. Он ничего не ответил, но улыбнулся и кивнул, как бы говоря: «Хорошо, я все понял».

В итоге мы создали продукт,