Полная вовлеченность - Брайан Трейси

Важный инструмент в арсенале руководителя, который можно использовать на протяжении всей карьеры, — это способность оценить ситуацию с чистого листа. Например, при составлении отчетности в бухгалтерском учете используется метод составления бюджета с учетом и обоснованием затрат и потребностей. Ежегодно, а во многих случаях и каждый квартал руководитель анализирует все статьи расходов и задает себе вопрос, стоит ли закладывать в бюджет все прежние расходы с учетом имеющегося у нас опыта? Вместо того чтобы спорить о том, нужно увеличить или сократить данную статью расходов, вы должны спросить себя, следует ли вообще тратить деньги на это направление деятельности. Лучшие руководители постоянно подвергают проверке принятые ранее решения. Они всегда готовы проанализировать предыдущее решение, касающееся любой сферы деятельности компании, на основании текущей ситуации и имеющейся в данный момент информации.

Для того чтобы признать свою ошибку, нужна большая смелость. Но ошибаться — нормально. В период нестабильности и стремительных перемен вы будете совершать ошибки в 70 процентах случаев. Только вот сколько времени вам понадобится, чтобы понять это и внести необходимые коррективы?

Применяйте метод мышления с чистого листа

В отношении подбора персонала этот метод сводится к поиску ответа на вопрос: «Работает ли сейчас под моим началом сотрудник, которого я с учетом предыдущего опыта не стал бы нанимать, подай он заявление о приеме на работу снова?» Вы можете систематически применять этот инструмент по отношению ко всем без исключения аспектам работы компании, особенно при подборе персонала. Подумайте о своих подчиненных. Есть ли среди них человек, которого вы не стали бы нанимать сегодня, учитывая то, что вам известно сейчас о его эффективности? В случае утвердительного ответа поразмыслите над тем, как избавиться от такого сотрудника и насколько быстро это вам удастся сделать. Если, подумав, вы пришли к выводу, что не стали бы сегодня брать на работу этого сотрудника, значит, спасать этого человека слишком поздно. Теперь вам предстоит решить, как сделать так, чтобы он ушел из компании.

В каком случае необходимо оценить ситуацию с чистого листа? Вот вам простая подсказка: если имеются признаки стресса. Каждый раз, когда вы испытываете стресс, гнев, разочарование или любое другое негативное чувство по отношению к кому-либо из своих подчиненных, сделайте небольшую паузу и подумайте, стоит ли сохранять место за этим человеком, если вы все равно бы не наняли его, доведись вам принимать такое решение снова?

Этот вопрос можно сформулировать также по-другому: «Работают ли под моим началом сотрудники, которых я не стал бы отговаривать уволиться, если бы они сообщили о таком своем решении?» В практике каждого руководителя бывало такое, что в глубине души ему хотелось, чтобы кто-то из подчиненных просто бросил все и ушел из компании. И если это действительно происходило, он испытывал большое облегчение.

Ложное сострадание

Некоторые руководители продолжают держать в штате плохих сотрудников из-за неуместного чувства лояльности или сострадания. Такие лидеры обманывают себя, ошибочно полагая, что не увольняют такого человека, потому что они добрые и мягкие люди. Однако это само­обман. Причина подобного поведения кроется в малодушии. Они просто боятся испытать стресс, вызванный необходимостью уволить кого-либо. Это не имеет ничего общего с состраданием.

Итак, если вы пришли к выводу, что не наняли бы этого человека снова, значит, у него нет будущего в вашей компании. Его дни на этой работе сочтены. Уход или увольнение — только вопрос времени. Ситуация не улучшится. И предпринимать что-либо уже слишком поздно.

Осознав, что работа не по силам кому-либо из подчиненных, руководитель должен поступить благородно, дав ему свободу. Когда очевидно, что у данного сотрудника нет будущего в вашей компании, не связывайте ему руки и не держите в своем штате. Это только мешает людям искать новую работу, которая подойдет им больше, чем та, которой они занимаются в настоящий момент.

Не допускайте обвинений и упреков

Говорят, что недостатки — это достоинства, примененные не по назначению. Если кто-то не справляется со своей работой должным образом и явно не способен делать то, что от него требуется, это ничего не говорит о его человеческих качествах. Просто, скорее всего, способности этого сотрудника не соответствуют требованиям выполняемой им работы. И чем быстрее вы это обнаружите, чтобы позволить человеку найти более подходящую для него должность, тем лучше будет для вас обоих.

Оцените деятельность каждого члена команды по методу с чистого листа. И теперь каждый раз, когда испытываете разочарование или стресс из-за кого-либо из подчиненных, задавайте себе вопрос: «Стал бы я сегодня брать этого человека на работу?» Набравшись смелости и выполнив свое решение уволить неподходящего сотрудника, вы поймете, что вам давно следовало это сделать, и испытаете большое облегчение. Так, после того как расстанетесь с неподходящими людьми, вы сможете создать команду высокоэффективных сотрудников, чтобы построить свою карьеру в бизнесе.

Выбирайте победителей

Многие руководители никогда не изучали методы подбора персонала. Не понимая того, что этот процесс во многом напоминает выбор брачного партнера, они действуют необдуманно и бессистемно, из-за чего при найме и назначении сотрудников совершают одну ошибку за другой, особенно в самом начале карьеры.

Однако этой ситуации можно избежать. Ведь все методы уже изучены. Десятки миллионов людей нанимаются на разные должности каждый год. И существуют конкретные шаги, обеспечивающие высокую вероятность подбора подходящего человека, в подходящее время, на подходящую зарплату, для выполнения нужной работы, и он наверняка прекрасно сработается с другими членами вашей команды. Вам не нужно изобретать колесо.

Излагайте свои мысли на бумаге

Для начала попытайтесь описать свои мысли на бумаге. Когда вы записываете что-то на бумаге, а не печатаете на компьютере, происходит нечто удивительное: вы начинаете лучше понимать, к чему стремитесь на самом деле. Если вы не можете описать, какие качеств ищете в сотруднике, значит, вы не знаете, чего хотите.

Как только вы составите четкое представление о том, какой человек нужен вам для выполнения определенной работы, вам следует обсудить свои мысли с теми, кто помимо вас имеет к этому отношение. Попросите других членов своей команды дать вам свои рекомендации и идеи. Постарайтесь вовлечь их в процесс подбора сотрудника. Вы будете удивлены и восхищены тем, какие замечательные идеи предложат ваши подчиненные, и это действительно поможет вам найти подходящего человека.

Не спешите

В процессе подбора и найма персонала не стоит торопиться. Поспешное решение почти всегда приводит к плохому результату. Как гласит народная мудрость, тише едешь — дальше будешь.

Планируя найти нового сотрудника, тщательно продумайте, какие обязанности ему придется выполнять. Сегодня должностные инструкции устаревают так быстро, что не успевают высохнуть чернила, которыми они написаны. То, что было важно уметь и знать для занятия этой должности в текущем году, может стать совершенно неактуальным в следующем. При разработке инструкций представьте себе, что начинаете с чистого листа. Допустим, у вас есть возможность начать все с нуля, в том числе включить в описание больше задач, необходимых сегодня, и упразднить те направления деятельности, которые потеряли свою важность или актуальность.

Начните с результатов

Начните с составления списка конкретных результатов, которые нужно получать, работая в этой должности. Причем результат зависит от цели, и он должен быть конкретным, измеримым и привязанным к сроку. Ответственность за это целиком и полностью лежит на человеке, занимающем данную должность, — то есть на новом назначенном сотруднике. Возьмет ли он полную ответственность за выполнение конкретных задач или будет заниматься только частью работы, возложив все остальное на других членов команды?

Если представить свою компанию или отдел как завод, то каждого сотрудника можно рассматривать как одного из работников конвейера, выполняющего конкретное рабочее задание. Как и в цепочке людей, передающих ведра с водой на пожаре, в бизнесе каждый сотрудник принимает работу, сделанную кем-то, выполняет свою часть и передает ее следующему сотруднику. Хотя это далеко не идеальный способ описания интеллектуального труда, все же при найме новых сотрудников вы набираете в компанию производственные единицы определенного типа. Поэтому должны понимать, что они собой представляют. Вот и опишите все это на бумаге.