Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS - Говард Шульц

Когда большинство работников Starbucks поддержали десертификацию профсоюза, я понял, что они проникаются доверием ко мне и моим обещаниям. Их настороженность ослабевала, а моральный дух поднимался. Заручившись их полной поддержкой, я мог рассчитывать на то, что они будут работать сообща и проникнутся энтузиазмом, необходимым для осуществления задуманного — сделать кофе Starbucks известным по всей стране.

ГЛАВА 8. Если это поразило ваше воображение, поразит и чужое

Что бы вы ни могли сделать или о чем бы вы ни мечтали, приступайте. В дерзости есть гений, и сила, и волшебство.

В течение пяти лет, с 1987 по 1992, Starbucks оставалась частной компанией. У меня была возможность учиться своему делу в стороне от общественного внимания, прикованного к компаниям, чьи акции обращаются на рынке. Располагая поддержкой и одобрением инвесторов, мы начали наступление на нескольких фронтах одновременно, занявшись национальной экспансией, пособиями для сотрудников, инвестициями в будущее, совершенствованием системы управления.

Последующие главы описывают то, что нам удалось сделать на каждом из этих фронтов, и излагают важнейшие уроки, которые мы усвоили в годы формирования Starbucks, когда складывалась наша культура. Это было время споров, выработки ключевых ценностей, твердой позиции по одним вопросам и компромиссов по другим.

Изысканный кофе в городе «мяса с картошкой»

Наверно, самым отчаянным и рискованным шагом, предпринятым нами в этот период, был выход на рынок Чикаго. Сейчас трудно поверить, что мы отважились на подобный подвиг на ранней стадии развития Starbucks.

Идея родилась в II Giornale, еще до союза со Starbucks. Хотя у нас было всего две кофейни в Сиэтле и одна в Ванкувере, мне не терпелось доказать, что идея сработает и в других местах Северной Америки. Нужно было проверить, как отнесутся жители других городов к вкусу кофе Starbucks, который был крепче и насыщеннее, чем тот, что они пили. Станут ли наши кофейни местом ежедневных встреч, как в Италии?

Вероятно, предусмотрительнее было бы отложить экспансию, когда появилась возможность приобрести Starbucks. Но, даже будучи поглощен сбором денег для покупки, я не хотел прекращать работу над чикагским планом. К моменту объединения Starbucks и II Giornale доказательства того, что идея роста за пределами Сиэтла реальна, станут еще нужнее.

Многие бизнес–эксперты выдвигали всевозможные аргументы против открытия кофеен в Чикаго. II Giornale не располагала достаточной инфраструктурой, чтобы подготовить этот шаг. Поскольку Чикаго находился на расстоянии 2000 миль от Сиэтла, с точки зрения логистики, было трудно поставлять туда такой скоропортящийся продукт, как кофе. А как можно было гарантировать, что высококачественный кофе привлечет хоть чье-нибудь внимание в самом сердце царства Folger's и Maxwell House? Жители Чикаго, как мне сказали, ни за что не станут пить черный кофе. Покупать кофе на вынос они предпочитают в White Hen Pantry, сети местных магазинчиков.

Если бы я послушал голос разума, мне пришлось бы ждать завершения сделки, строить прочный фундамент в Сиэтле, а затем постепенно расширяться, охватывая близлежащие города, в частности, Портленд и Ванкувер, где явно ощущалась потребность в хорошем кофе.

Но я хотел в Чикаго. Здесь холодный климат, идеальный для горячего кофе. Центральная его часть намного больше, чем в Сиэтле. Это город маленьких райончиков, где места для встреч с соседями пользуются популярностью. До 1971 года жители Сиэтла тоже ничего не знали о черном кофе. Так почему бы чикагским жителям не полюбить его еще быстрее?

Так случилось, что один исполненный энтузиазма агент по недвижимости предложил нам три или четыре места, и мы с Джеком Роджерсом отправились посмотреть. Один из первых инвесторов II Giornale, Джек был ветераном франчайзинга и ресторанного бизнеса и родился в Чикаго. С его отеческой привязанностью и чувствительным сердцем, он стал для меня другом и советчиком, консультантом, которому мы могли платить только акциями, которые казались тогда никому не нужными. Став одним из первых членов совета директоров II Giornale, он вошел и в совет Starbucks, когда мы купили ее. Он оставался уважаемым членом нашей управленческой команды в течение десяти лет.

Поскольку II Giornale была стеснена в средствах, мы с Джеком делили один номер на двоих. Процесс заключения сделки о приобретении Starbucks еще не завершился. На следующий день, когда мы пробирались многолюдными улицами Чикаго к тем местам, которые собирались посмотреть, я сказал: «Джек, через пять лет у каждого из этих людей будет в руках стакан из Starbucks».

Он посмотрел на меня и, смеясь, сказал: «Ты псих».

Но я видел это как наяву. В конце концов мы подписали договор аренды на лучшее место в центре, на углу Вест Джексон и Вэн Бьюрен, в одном квартале от Sears Tower. Я попросил Кристин Дей заняться логистикой. Она открыла «Желтые страницы» в поисках грузоперевозчиков.

Мы просто не знали, что это невозможно сделать, поэтому сделали.

Ту первую кофейню открыли в октябре 1987 года — в тот самый день, когда обвалился рынок ценных бумаг. Но причина катастрофы была в другом. Я не знал, что для того чтобы добиться успеха в Чикаго, надо было открыть кофейню в вестибюле офисного здания. Зимы там холодные и ветреные, поэтому никому не хочется выходить на улицу, чтобы купить кофе. Наша кофейня открывалась на улицу. Несколько лет спустя мы закрыли ее, это был один из нескольких случаев, когда мы ошибочно выбрали место. И все же, кажется мне сейчас, именно закрытие этой кофейни было ошибкой. Если бы мы только набрались терпения, сегодня это место стало бы выигрышным.

Мы сломя голову кинулись в Чикаго, не представляя себе, что наш кофе не полюбят и все остальные. В следующие полгода мы открыли там еще три кофейни. Но к концу той долгой зимы обнаружилось, что чикагцы не выстраивались к нам в очередь. Были и другие проблемы. Там были выше цены. Многие из первых служащих не питали особой страсти к кофе и к нашей мечте. Как и клиенты.

За два следующих года мы потеряли в Чикаго десятки тысяч долларов. Директора Starbucks начали задавать трудные вопросы, сначала заставлявшие меня теряться. Я знал, что все получится, но как было убедить других?

Когда в конце 1989 года мы попытались привлечь венчурный капитал, кое-кто из потенциальных инвесторов, увидев, как медленно тонут наши чикагские кофейни, усомнился в моем плане в целом. Они интересовались, станет ли Starbucks удачным началом или всего лишь мимолетным увлечением. Пока мы не добились успеха в Чикаго, доказать, что идею можно вывозить в другие американские города, было невозможно. Нам все-таки удалось найти необходимые средства, но за счет продажи акций по гораздо более низкой цене, чем мы надеялись.