Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви - Иван Карнаух

4.5. Как проводить типологический реинжиниринг

Начинать думать о реинжиниринге бизнеса нужно тогда, когда еще не приступали к инжинирингу. Это связано с тем, что по-настоящему навести порядок в фирме могут только те люди, которые способны в дальнейшем перейти к следующему этапу развития бизнеса. Таким образом, начинать проведение реинжиниринга лучше не с изменения структуры бизнеса, а с управленческого ядра, непосредственно с работающих людей. Иначе говоря, с типологического реинжиниринга управления.

Реинжиниринг невозможен без проведения консалтинговой работы. Управленческий консалтинг (консультирование) – это содействие специалистов в повышении эффективности работы компании через организационные изменения. Консалтинг можно сравнить с работой буравчика, который позволяет поочередно вскрывать проблемы и доводить их решение до конкретного практического результата.

Работа консультирующих специалистов проходит в несколько этапов.

1. На острие исследовательского буравчика находится первый и основной этап консалтинга – диагностика и актуализация проблем собственника, ведь проблемы бизнеса чаще всего кроются в проблемах личности самого собственника. Продолжительность этого этапа – 2 недели. Первично это часовое экспертное собеседование, которое позволяет через определение особенностей личности собственника, а точнее – его психотипа, обозначить круг возможных проблем в бизнесе. Собственнику предоставляется возможность оценить достоверность полученной информации. Результаты этого этапа позволяют собственнику глубже осознать слабые места своего бизнеса, а также произвести самокоррекцию (в определенных пределах).

2. Кадровый аудит управляющей команды. Это работа по выявлению личностного потенциала членов управляющей команды (УК), а также тех, кто имеет личностно-важное значение для собственника (охрана, шофер, референт). Помимо личностно-деловых качеств членов УК составляется праксиологическое описание бизнеса в целом: его вид, мощность, цели и т. п. Полученные результаты позволяют оценить правильность расстановки кадров, компетенции и т. п.

3. Праксиологический анализ деятельности предприятия. Делается стандартизованное описание основных характеристик бизнеса (структура, мощность, вид, цель и т. д.), включая описания бизнес-процессов в американском стандарте IDEFO. Этот этап длится 3–5 месяцев, конечным результатом его является выработка оптимальной типологической структуры, разделение обязанностей между членами УК, определяется система заработной платы, делается описание моделей конечного результата (МКР) работы каждого члена УК.

Праксиологический анализ бизнеса дает квалифицированную оценку реальной картины бизнеса. Он снабжает собственника обширным материалом для самостоятельной работы по структурированию и функционированию бизнеса и позволяет оценить работу топ-менеджеров, чтобы потом заключить с ними трудовые контракты. Кроме того, праксиологический анализ – основа для построения автоматизированной системы контроля и учета работы УК.

4. Постановка регулярного менеджмента. Занимает 6 месяцев и представляет собой практическую реализацию рекомендаций третьего этапа. В ходе этой работы принимаемые управленческие решения апробируются и корректируются. Итогом этого являются качественные изменения работы УК.

Таким образом, с помощью типологического реинжиниринга бизнес-процессов выстраивается новая базовая структура бизнеса собственника, которая способна эффективно отреагировать на любой вызов окружающей действительности.

4.6. Работа консультантов

Назначение управленческого консалтинга, на наш взгляд, – повышение управленческой компетентности заказчика до максимально возможного уровня, его личного уровня, а не абстрактного норматива.

Перед собственником стоит задача – создать такую эффективную пирамиду власти, которой он сможет управлять, а способность управлять зависит от личностно-деловых качеств собственника. На них и ориентируется консультант, приглашенный ввести в команду первого заместителя. Соотношение способностей собственника и топ-менеджера может быть таким:

А – топ-менеджер по психотипу «мощнее» собственника – ситуация «гипер»;

Б – новый топ-менеджер «слабее» собственника – ситуация «гипо»;

В – «совпадение» мощностей и «конгруэнтности» психотипов – ситуация «Как надо!».

Случаи А и Б приведут к взаимному недовольству. Только при варианте В можно говорить о дальнейшем построении команды.

Рост управленческой компетентности должен проходить естественно, вершины надо осваивать методично, у заказчика должно создаться впечатление, что он всего достигает сам, а консультанты практически ни при чем. Тогда достигнутый результат окажется стойким и будет повышаться.

Консультанты должны суметь преодолеть сопротивление владельца бизнеса вмешательству в его внутренний мир. С одной стороны, он хочет, чтобы его чему-то обучили (ведь пригласил же он консультантов!), а с другой стороны, сопротивляется этому, постоянно доказывает, что он и так все умеет и знает. Поэтому неправильно к этой работе привлекать штатного сотрудника (особенно это касается бизнес-психолога).

Оптимальная схема преодоления сопротивления шефа – работа двух разных по психотипу консультантов.

В этом случае происходит так называемый феномен групповой психотерапии, когда третий участник легче воспринимает советы «со стороны». Когда происходит открытое вторжение в стереотипы личности, интегральному воздействию легче подчиниться, чем индивидуальному.

Работа приглашенных консультантов всегда вызывает повышенный интерес и обрастает всевозможными слухами, так как задевает сердцевину бизнеса и непосредственно влияет на интересы исполнителей. Поэтому не надо оценивать качество работы консультантов по отзывам подчиненных. Там, где начинается обсуждение эффективности консалтинга с работниками, прекращается настоящий консалтинг собственника. Поэтому подчиненных не посвящают в закрытую часть управленческой информации: объемы договорных работ, порядок проведения расчетов и т. д. Мы рекомендуем проводить оплату такого рода услуг из личных средств собственника. Это повышает ответственность консультантов, усиливает доверительный характер процедур и в результате повышает эффективность работы.

Работа с собственником в коучинге стоит на первом месте.

Консультирование гарантирует клиенту, что задачи, которые необходимо решать, окажутся ему по плечу (желательно, чтобы они были чуть-чуть выше). В одном из вариантов перевода с английского коучинг означает – «содостижение, содействие». Бизнес-консультант, как и тренер в спорте, должен постепенно вести своего клиента к более высоким результатам в бизнесе.