Коммерсант. Бизнес как искусство - Андрей Макрица

Руководитель о таких конфликтах узнает, как правило, от контролеров, потому что для лидеров-оптимизаторов контролеры не являются авторитетами.

В момент рождения оптимизатора и появления конфликта руководитель наблюдает ситуацию, смягчая ее своим вмешательством, вставая на сторону контролера и внутреннего закона. Если этого не делать вовремя, в коллективе наступит коллапс. Одновременно он внимательно следит за оптимизатором и его рациональными предложениями. Если он видит то, что оптимизатор продолжает изобретать и внедрять что-то новое для пользы дела, не глядя на конфликты, его назначают на должность, где он обязан следить за качеством. Но по каждому рационализаторскому предложению он должен обращаться к основному руководителю.

После появления второго лидера руководителю становится еще проще.

Лидеров-оптимизаторов запрещено ставить контролерами, потому что они ценят труд исполнителей и понимают их проблемы. Так же и лидеров-контролеров опасно делать оптимизаторами. Но если во главе организации стоит мудрый руководитель, он грамотно пользуется талантом лидеров. Если эти лидеры изобретают что-то, что повышает эффективность, это вводится в закон. За изобретение лидер получает вознаграждение.

При наличии контролера и лидера-изобретателя в коллективе руководитель всегда будет в курсе новых изобретений. Потому что при появлении чего-то эффективного лидер это будет продвигать, а контролер будет тормозить. Конфликт будет являться предпосылкой к разбору ситуации.

Когда коллектив развивается гармонично, и в организации появляются задачи по завоеванию новых территорий, рождаются лидеры-завоеватели. Это люди, которым мало места на предприятии, и они хотят расширяться. Они приходят к руководителю с желанием осваивать новые территории или темы.

Соответственно, проверив силу и искренность такого желания, этому человеку доверяют завоевание новых территорий или освоение новых направлений.

Следующими в организации появляются особенные лидеры, и они необходимы для полной гармонии и равновесия. Это лидеры-организаторы. Этим людям не интересна работа от зари до зари без каких-либо развлечений. Они начинают пытаться организовать дни рождения, совместные праздники и мероприятия.

Соответственно их природным талантам им дают должность.

Из всех этих лидеров со временем могут получиться качественные руководители руководителей, если вовремя рядом с ними поставить учеников. Если учеников не будет, то они могут дойти до определенного уровня и уйти в другую организацию, чтобы развиваться дальше.

Когда у них появляются ученики, они начинают развиваться еще активней. Это выгодно для руководителя и организации, потому что появляется взаимозаменяемость и стабильность в сотрудниках.

С раскрытыми лидерами в команде руководителю достаточно легко отходить от оперативного управления. Мало того, во время делегирования полномочий среди этих лидеров раскрываются особенные, склонные к управлению всеми процессами в организации. Это уже готовые заместители, на которых руководитель позже возлагает ответственность за всю организацию.

Часть четвертая. Стратегия и оптимизация бизнеса

Глава 17. Финансовое планирование

Финансовое планирование – один из важнейших моментов в бизнесе.

Запомните фразу: «Кто не планирует, тот не развивается».

Так вот, в бизнесе такой же закон. Если в бизнесе нет финансового планирования, бизнес не развивается. В организации, где нет движения вперед, будут собираться только ленивые люди.

От финансового планирования зависит, какой будет коллектив в организации. Чем амбициозней планы руководителя, тем амбициозней и активней коллектив.

Именно финансовое планирование позволяет организации развиваться и двигаться вперед. Только в развивающуюся организацию стремятся попасть активные, перспективные и амбициозные люди. Потому что им скучно сидеть в болоте.

Финансовое планирование дает возможность вносить ясность и строить планы. Исходя из финансовых планов, строятся планы сотрудников коллектива. Чем четче выстроено финансовое планирование, тем четче понимание, что и кому необходимо сделать, чтобы взять поставленную планку.

Давайте на простом примере рассмотрим, как это взаимосвязано – финансовое планирование и рабочие планы.

В вашем коллективе три продавца. В месяц стабильная выручка 500 тысяч. Вы как руководитель видите и понимаете, что это не предел возможностей вашей организации. Вы прикидываете в голове, какого уровня могла бы достичь ваша организация, имея полную загрузку.

Проводите анализ работы продавцов и количество клиентов, посещающих вашу торговую точку. Если вы видите, что много клиентов уходят, не совершив покупку, значит дело в продажах и ассортименте на прилавках.

Надо поднимать планку продавцам. Вот здесь серьезный момент. Практически у всех руководителей при такой рекомендации один ответ. Если поднять планку, продавцы разбегутся. Спрашиваем: «А зачем вам продавцы, которые не хотят развиваться? Зачем вам сотрудники, которые держат организацию на том уровне, который устраивает их, но не устраивает вас?». Значит, среди сотрудников есть лентяи, которые тормозят все развитие. Поднятие планки очистит организм вашей организации от лишних людей. Понимаете? Все не уйдут! Не переживайте. Кто-то останется. Но тот, кто останется, начнет шевелиться. И за это вы их отблагодарите поощрением в зарплате. Мы вам гарантируем. Из трех продавцов останется один, но этот один будет стоить трех.

Но насколько поднять планку? Вот здесь вы и вычисляете. Если ваш коллектив в месяц дает 500 тысяч, и вы видите, что при том количестве клиентов вы можете зарабатывать 700 тысяч, на столько и поднимаем планку продавцам.

К примеру, проведя анализ, вы видите, что вы застряли на этом уровне по причине малого количества клиентов. И чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличить приток клиентов.

Но если у вас не будет конкретных цифр, которые определяет финансовое планирование, вы не поймете, какое количество клиентов вам необходимо привлечь. А это работа на авось. А такая работа не дает эффекта.

Уловите мысль, которую мы пытаемся вам донести.

Финансовое планирование не должно выглядеть так: «Должно стать лучше», или «Мы должны зарабатывать больше». Такие формулировки ни о чем. Они выглядят, как призыв из сказки: «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

Как вы себя почувствуете, если к вам обратятся с таким предложением? Так же себя чувствует любой человек. И ваш сотрудник. Да и вы сами, ставя себе план ни о чем, занимаетесь не планированием, а самообманом.