Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Энн-Валери Олссон

В Oaty Эрик мыслил достаточно творчески, чтобы увидеть конкурентное преимущество функционального диетического продукта, но не задумывался о том, как компания будет продвигать его на рынок и продавать.

В Dow Corning специальные рабочие группы состояли из амбициозных молодых людей – лучших менеджеров среднего звена, будущих лидеров компании, – которым поставили задачу мыслить нестереотипно (что они и сделали). В качестве главной практической меры они предложили преобразовать цепочку создания стоимости. Dow Corning провела реорганизацию, создала особое подразделение для нового бренда «Xiameter» и новый современный канал дистрибуции при гораздо более низких издержках, отчетливо выделявшийся на фоне конкурентной среды в дешевом сегменте рынка. Для специалистов по сбыту, обслуживавших сегменты покупательского рынка с более высокими потребностями, были созданы новые системы обучения, поощрения и вознаграждения.

Главная задача при возобновлении роста – приобретение или создание нового предложения потребительной ценности, которое отличается четкой направленностью и достаточно оригинально, чтобы подстегнуть рост, и вместе с тем способно использовать преимущества хотя бы части видов деятельности из существующей цепочки создания стоимости. Необходимо творчески сегментировать рынок, выяснить, что разные типы потребителей ценят, а что нет, и затем реконструировать часть стоимостной цепочки, чтобы эффективно предоставлять им желаемое. Все эти действия должны способствовать развитию самобытности компании.

Глава 5

Восстановление прибыльности

Восстановление прибыльности – концентрация внимания на прибыльных подразделениях бизнеса и реструктуризация убыточных структур путем устранения недостатков, разукрупнения, прекращения производства или закрытия. Этот шаг позволяет переориентировать бизнес-модель на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов (см. рис. 15). Восстановление прибыльности часто необходимо после неудачной попытки навести порядок (мы наблюдали это на примере HSBC, когда ей не удалось интегрировать Marine Midland и Household). Потребность в восстановлении прибыльности нередко возникает после рискованного хода, ставящего предприятие в опасное положение. (Подобное произошло с Apple, которая не смогла возобновить рост за счет диверсификации, или, как мы увидим далее, с АВВ, которая не смогла найти новую игру. Порой данный шаг требуется, чтобы спасти бизнес, существованию которого угрожают, например, судебные иски и банкротство (как в примере Dow Corning или в истории Oaty – иные внешние обстоятельства).

Типичная психологическая ловушка на этом этапе – стремление не уронить репутацию, избежать болезненных процедур, связанных с ликвидацией слабых структур бизнеса, и, напротив, пойти на дополнительные риски в попытке возобновить рост или даже начать новую игру (см. раздел «Остерегайтесь поднимать ставки» – в убеждении, что единственный вариант – идти вперед, пренебрегая опасностью). При восстановлении прибыльности успех достигается не за счет повышения риска в попытке начать что-то новое, а благодаря снижению рисков, упрощению бизнес-модели и концентрации внимания на уже существующих прибыльных направлениях деятельности (см. раздел «АВВ: не повышение риска, а смелая простота»). Чтобы минимизировать риск неудачи в ходе восстановления рентабельности, важно не ограничиваться полумерами, сохранять трезвость мысли и смело переориентировать бизнес-модель (см. раздел «Смелая реструктуризация»). При осуществлении данного этапа необходима быстрая реакция – тогда не будет раздаваться тревожные призывы к переходу на руководство по принципу «сверху вниз». Для этого нам более подходящим является командный лидерский стиль управления. Высшие руководители должны не только оперативно решать, что сохранять и от чего избавляться, но действовать быстро и создать четкие процессы, по которым впоследствии будут работать специальные группы, воплощающие в жизнь долгосрочное видение. 

Остерегайтесь поднимать ставки

Маркетинг овсяного напитка как средства, снижающего уровень холестерина и риск сердечных заболеваний (в дополнение к использованию людьми с непереносимостью лактозы), оказалось очень удачной стратегией. Oaty заняла 38 % рынка заменителей молочных напитков в Швеции, по 20 % с лишним в Германии и Англии. Даже продвижение продукта в США проходило исключительно успешно, несмотря на высокую конкуренцию и зрелость рынка (по крайней мере, на обоих побережьях) и наличие таких признанных брендов, как «Quaker».

Однако успех дался нелегко. Компания получила одобрение Управления по контролю качества продуктов питания и лекарственных средств, но налаживание новых дистрибутивных сетей проведение необходимых исследований, маркетинговых мероприятий заняли существенно больше времени, чем предполагалось. Все это напомнило Эрику время, когда Oaty изо всех сил старалась привести в порядок логистику компании. Если он и был склонен к излишнему оптимизму, то только в вопросе оценки затрат на внедрение новой организационной компетенции. Однако дело они сделали и были в приподнятом настроении.

Квартальные итоги Пер, Каролина и Эрик отпраздновали в новом ресторане в Мальмё. Это был хороший повод расслабиться, и партнеры обменивались историями из прошлого. Эрик вспоминал времена в Software Inc. и поздравлял себя с тем, что решил перейти в Oaty. Работа с Пером и Каролиной доставляла удовольствие, несмотря на периодически случавшиеся разногласия. Работа с потребителями тоже была неизмеримо приятнее, чем общение с компьютерными менеджерами… и, наверное, поэтому телефонный звонок застал их совершенно врасплох.

– Эрик, приезжай как можно скорее.

Такого взволнованного голоса у менеджера по закупкам Эрик не помнил.

– Где вы?

– На полях Петтера.

Эрик приехал вместе с Пером и увидел своего менеджера в окружении толпы фермеров. В чем дело? Что происходит? Шел ливень – почему они не под крышей?

– Эрик, посмотри на поле.

– Ладно, но зачем?

– Посмотри и скажи, что видишь.

– Высокий овес с рыжими листьями. Больше ничего.

– Точно.

– Что ты от меня хочешь? Я сейчас вымокну.

– Рыжие листья. ЯЖК.

– Что?

– Вирус ячменя желтой карликовости. Первый признак – рыжие листья. Они везде.

Новости оказались ужасными. Летом 2007 г. стояла необычная погода, с очень низкими температурами и ливнями на большей части Дании и в южной Швеции. Овес лучше всего растет в прохладном климате (и вызревает даже в такой северной стране, как Исландия), но сильные дожди повредили урожай на значительных площадях. Эрик знал, что вирус разносит тля, а ее популяция стремительно росла из-за холодной и сырой погоды. Когда фермеры заметили изменение цвета листьев, было уже слишком поздно. Схожие симптомы характерны для недостатка азота в почве, что затрудняет выявление подлинной причины. Весна и, соответственно, сев были поздними; полчища тли напали на посевы и причинили большой ущерб.