Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. - Руслан Мансуров

///. Приемлемость.

1. Какова будет финансовая эффективность компании?

2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?

3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?

Далее перейдем к рассмотрению теста Румельта[45].

Он предложил для оценки стратегии четыре критерия: последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость. Рассмотрим каждый из них.

/. Последовательность.

Данный критерий основан на том, что предлагаемая стратегия не должна идти в разрез с целями и политикой компании. Таким образом, ключевой функцией стратегии является обеспечение согласованности всех организационных действий.

//. Гармоничность.

В центре внимания данного критерия находится создание социально значимой ценности: оценка экономических взаимоотношений, определение того, сможет ли быть создана ценность для поддержания потребности в выбранной стратегии в долгосрочной перспективе.

Основным моментом оценки гармоничности стратегии является выявление причин существования данной компании, а также экономических оснований, определяющих данных бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений.

///. Преимущество.

Данный критерий позволяет оценить конкурентное преимущество, или способность компании удерживать создаваемую ей ценность. При этом стратегия должна обеспечивать создание и сохранение конкурентных преимуществ на основе одного из трех источников:

– превосходство в навыках и способностях;

– превосходство в ресурсах;

– превосходство в позиции.

IV. Осуществимость.

Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.

Следующий метод оценки приемлемости выбранной стратегии компании называется «Концепция 4Е»[46] (Грант, 2002). Данная концепция предусматривает оценку по следующим критериям: эффективность, результативность, экономичность и справедливость.

/. Эффективность.

Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности.

//. Результативность.

Результативность представляет собой оценку способности компании достигать поставленных целей.

///. Экономичность.

Экономичность может достигаться, например, за счет «культуры экономии» и «эффекта масштаба».

IV. Справедливость.

В целом важно оценить степень согласованности стратегических целей по данным критериям. Так, услуги, оказываемые по справедливости, могут оказаться экономически невыгодными.

5.2. Практикум «Критическая оценка стратегии и способности ее внедрить в частном образовательном учреждении»

5.2.1. Планирование и распределение ресурсов. Организационная структура

На основе проведенного стратегического анализа критически оценим способность Зеленодольского филиала ИЭУП реализовать выбранную стратегию.

В целом можно сказать, что организация смотрит в будущее среднесрочным планированием. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у ректора – собственника. Оно транслируется следующим образом: «Рост института с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в России и мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является продолжение текущего тренда: снижение количества выпускников школ, увеличение количества выпускников, не сдавших ЕГЭ, увеличение роли заочного, дистанционного и бизнес-образования. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным. Исходя из сказанного, можно классифицировать стратегию развития всего института как стихийную[47]. В связи с этим попытки реализовать сформулированную стратегию развития Зеленодольского филиала могут в будущем привести к разногласиям с головным вузом или корректировке нашей стратегии. Хотя в настоящий момент наши стратегические перспективы лежат в «русле» развития головного вуза.

В целом организация пытается балансировать «на грани хаоса», однако не всегда успешно[48]. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры», и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны, в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом контроль (структура) обоснован, выстроен в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия, кадры. «Хаос» – в умах ученых-преподавателей, в отделе PR и маркетинга.

Хотелось бы видеть ИЭУП в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласиться. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.

ИЭУП однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. Среди скрытых ограничений следует выделить «ментальные ловушки» большинства сотрудников:

– «количество выпускников школ снижается, и мы ничего с этим не сделаем»;

– «вуз коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»;

– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс»;

– «развивать дистанционное обучение заключенных – это плохо и опасно».

Рис. 5.1. Матрицы специфичности ресурсов ЗФИЭУП

Все это представляет определенные угрозы для реализации выбранной стратегии.

«Близорукость обслуживаемого рынка» заключается во вложении значительных средств в строительство новых зданий в свете развития дистанционного образования. Специфичность используемых ресурсов можно оценить на основе модели курса – матрицы специфичности ресурсов (рис. 5.1)[49].

Таким образом, к ресурсам, которые использует институт и которые могут найти применение в любой организации с любой деятельностью (то есть при использовании практически любой стратегии), следует выделить: денежную наличность, IT-оборудование и транспортные средства.