Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох

Никто не оспоривал расчеты Ника, но сумма, о которой он говорил, привела в ступор участников совещания, включая гендиректора и, что еще показательнее, председателя совета директоров, которым был глава семьи. Можно только представить себе, как он прикидывал влияние столь смелого шага на дивиденды членов семьи в ближайшие годы и что ему придется выслушать от родственников, если он одобрит этот план. Он ерзал в кресле и хмурил брови.

Я предложил собранию одобрить план и фондировать его заемными средствами, которые компания могла привлечь без особых проблем и на выгодных условиях. Но председатель прервал меня, выразительно сообщив, что фирма никогда ни гроша не занимала и не будет кредитоваться, покуда он жив.

Казалось, мы в тупике, и в этот момент Ник тихо передал председателю записку и попросил разрешения покинуть собрание. Председатель не стал зачитывать послание, но через несколько минут сказал сквозь зубы, что он поддержит план. Остальные одобрительно закивали. Ник никогда не рассказывал, что было в его записке председателю, который был заметно зол после совещания. Думаю, ставкой Ника была его карьера, и он предупредил председателя, что уволится, если план не будет принят.

Все кончилось хорошо. Гипермаркеты имели большой успех и приносили столько прибыли, что дивиденды ежегодно росли. Ник дослужился до гендиректора компании и решил продолжить в своем духе, затребовав серьезный бюджет на переоснащение супермаркетов. Он был мэтром эффективного использования ЧД.

Деньги – последний из семи чудесных рычагов менеджера 80/20. Все эти простые средства может использовать любой управленец, но очень немногие используют их во всей полноте. Если вы увязли в непроизводительной деятельности и хотите найти красивый способ добиваться большего с меньшими усилиями, поставьте эти мощные рычаги на службу себе.

Использование семи рычагов немного отличается от девяти остальных способов стать менеджером 80/20: эти рычаги естественным образом помогают и усиливают остальные подходы. Подумайте над этим, читая о пятом способе. Речь пойдет о менеджере-освободителе. ПОМНИТЕ: С ПРАВИЛЬНЫМ РЫЧАГОМ ВОЗМОЖНО ВСЕ ЧТО УГОДНО.

Способ № 5: Менеджер-освободитель

Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности – сугубо личное дело между людьми.

Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America

Мне не нужны подпевалы. Я требую, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить рабочего места.

Сэмюэл Голдвин

Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги. Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.

Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.

Но Лиза Мануеле верит, что мотивировать людей свободой очень просто. Лиза создала в Нью-Йорке специализированный брокерский бизнес и впоследствии продала его одному из ведущих международных банков. Она склонна относить большую часть своего успеха на счет особого подхода к работе с людьми, который, по ее мнению, доступен каждому. Вот что она рассказала (1):

Всему, что мне требовалось знать, чтобы руководить людьми, я научилась в детском саду. В основе моего подхода лежат дружба, честность и доверие. Люди будут прыгать с тумбы на тумбу и класть головы на рельсы ради своих коллег и ради меня, потому они могут жить работой. Они могут быть именно такими, каковы есть на самом деле. Пока вы не создадите среду, порождающую взаимное доверие, никто не будет выкладываться.

Большинство фирм в моем секторе бизнеса управляются на основе страха. Это уродует сами компании и лишает людей здоровых амбиций; это порождает атмосферу недоверия. Я стараюсь, чтобы все было наоборот, и открываю в людях энергетические каналы. Когда я нанимаю сотрудников, я хочу приобрести друзей, с которыми мы сможем создать устойчивые долговременные отношения, основанные на взаимной поддержке. Это необычно. В культуре управления, основанной на страхе, речь идет только о деньгах: вам нужна работа и страховка, поэтому вы готовы отказываться от собственного «я». Я знаю это по себе. Продав свой бизнес банку, я работала в нем еще шесть лет. Я больше не могла разделять цели компании и чувствовала себя проституткой.

Вы приходите на работу со своей жизнью. Вам нужно иметь возможность быть честным по отношению к своей семье. Если вам нужно отвести маму к врачу, вы должны иметь возможность об этом сказать. Люди звонят и говорят, что они заболели, хотя на самом деле у них возникла проблема, о которой они не хотят рассказывать. Если люди могут быть честными с вами, от них можно получить намного большую отдачу. Человек должен иметь возможность пойти на утренник к дочери в 10 утра во вторник – в подобных случаях я просто прошу сказать мне, кто его подстрахует на время отсутствия. Я не верю в управление людьми – это термин из области техники. Я предоставляю людям свободу самовыражения и обеспечиваю пространство для творческой мысли.

Я нанимаю отзывчивых, дружелюбных и социально подвижных людей. Они могут сердиться или тревожиться, но они не должны быть настроены негативно. Мне нужны умные и опытные сотрудники, но я смотрю и на личность в целом: мне нужны люди, которым нравится многообразие культур и которые не склонны контролировать все и вся.

Конечно, и у меня не обошлось без ошибок. Некоторые из моих сотрудников оказались нечестными. Они скрывали свое истинное «я».