Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

• канал распределения (дистрибьюторы, производители оборудования, вторичный рынок);

• клиент.

Основной вопрос состоит в том, как вы поставляете продукт на рынок. Продукты компании «Превосходные изделия», например, удобно подразделяются на промышленные и потребительские продукты, а каждая из этих групп продуктов, в свою очередь, делится на подгруппы – большие, средние и малые изделия.

Компании, применяющие «производство-на-заказ», иногда определяют свои группы продуктов по клиентам; скажем, клиенты, составляющие 20% от общего числа, но приобретающие 80% продуктов предприятия, рассматриваются как отдельные группы, а остальных клиентов можно объединить в общую группу.

Имеет ли смысл выбирать группы продуктов в соответствии с тем, какое деление видится по операциям? Только в том случае, когда такой принцип деления продукта на группы будет работоспособен и для продаж. Если это так, то мы, скорее всего, имеем дело со связанными ресурсами. Если такое разбиение не выглядит полезным с точки зрения продаж, тогда возникают такие существенные вопросы, как:

• Приведет ли такой выбор к тому, что менеджерам по продажам будет сложнее выполнять работу по составлению прогноза?

• Приведет ли такой выбор к тому, что менеджерам по продажам будет сложнее увязать процесс объемного планирования продаж и операций с вопросами работы на рынке и взаимодействия с клиентами?

При утвердительном ответе на любой из этих двух вопросов мы советуем отвергнуть такой путь разбиения на группы.

Как использовать подгруппы

Некоторые удивляются тому, как можно выразить всю сложность бизнеса, используя лишь ограниченный набор групп продуктов. Мы спросим вас: а какова ваша цель? Если вы говорите об исполнении заказов клиентов и отгрузках, то тут, конечно, нужно работать с индивидуальными продуктами и заказами клиентов. Однако, даже если вы захотите провести объемное планирование продаж и операций на уровне индивидуальных продуктов, у вас ничего не получится. Этот процесс является инструментом агрегатного планирования; он рассматривает объемы , а не номенклатуру.

РИСУНОК 11.2

В главе 4 мы рассматривали, на каком уровне следует делать прогноз, и привели пирамиду возможных вариантов. Очевидно, не имеет смысла выполнять объемное планирование продаж и операций на самом верхнем уровне, так как с такой высоты не видно деталей, нужных, чтобы принимать решения по спросу/поставкам.

Если смотреть на бизнес с нижнего уровня пирамиды, то вы увидите слишком много деталей, но не увидите общей картины. Это все равно что смотреть с самолета, мчащегося на высоте 50 футов над землей со скоростью 400 миль в час. Так вы не сможете составить план местности. Но посредине этой пирамиды, между группами продуктов высокого уровня, используемых на совещании руководства, и индивидуальными продуктами, есть область промежуточных группировок – подгрупп продуктов.

Например, компания «Превосходные изделия», как мы уже видели, имеет две группы продуктов – промышленную и потребительскую. В каждой группе есть три подгруппы: большие, средние и малые изделия. Группа потребительских продуктов также делится на две части: сезонные изделия и изделия повседневного спроса. Сотрудники компании часто должны рассматривать их отдельно друг от друга: сезонные изделия требуют интенсивного производства перед рождественским пиком продаж, в то время как спрос и производство для изделий повседневного спроса, конечно, более стабильны. При планировании предварительного продажам производства (которому сопутствует рост запасов) топ-менеджеры хотят посмотреть на план для его утверждения. Также они хотят наблюдать его в течение высокого сезона. В остальное время года он, однако, им не очень интересен, если только что-то не начинает идти не так.

Задача команды предварительного совещания как раз в том и состоит, чтобы вести мониторинг подгрупп продуктов и убеждаться, что достигнутые по ним результаты соответствуют плановым. Если это не так, члены команды предварительного совещания должны устранить проблемы, что иногда требует санкции топ-менеджеров (по причинам, связанным с дополнительными затратами, влиянием на другие части бизнеса, нехваткой сотрудников и т. д.). В таких случаях команда предварительного совещания наделена полномочиями вынести вопрос по подгруппам наряду со своими рекомендациями на обсуждение и принятие решения на совещании руководства. Это помогает убить сразу двух зайцев: топ-менеджеры остаются в курсе всех серьезных вопросов, но им не требуется излишне тратить свое время....

Отчет о практике: ImagePoint

Описание компании. ImagePoint – это частная компания, базирующаяся в Ноксвилле, Теннесси, и владеющая заводами в Южной Каролине и Кентукки. Компания ImagePoint— ведущий провайдер «решений под ключ» в сфере наружной рекламы и установки знаков. Свою продукцию компания реализует на разных рынках: автомобильным дилерам, автозаправочным станциям, ресторанам, банкам и предприятиям розничной торговли. Компания ImagePoint называет свой подход «проектированием для клиента», что в переводе на нашу терминологию означает «производство-на-заказ» или «проектирование-на-заказ».

Опыт компании. При внедрении объемного планирования продаж и операций самой трудной для компании ImagePoint оказалась задача выделения групп продуктов. Это случай довольно редкий, так как большинство компаний, оценивая уровень сложности данной задачи, говорят: «легкая» или «очень легкая». В большинстве компаний группы продуктов для целей объемного планирования продаж и операций уже определены вполне удовлетворительно или же они нуждаются лишь в незначительной корректировке, скажем в добавлении подгрупп.

Но для компании ImagePoint это было не так. Она столкнулась с пугающим разнообразием возможностей подходов к проблеме спроса.

Рынки: автомобильный, продукты питания, финансовый, нефтяной, розничный.

Клиенты: Chase Bank, Chrysler, Exxon, Ford, GM, McDonald’s, Nissan, Sears, Sinoco (и это только начало списка).

Отдельные продукты: большие указатели, малые указатели, буквенные указатели, световые указатели, колонны, настенные знаки, дорожные указатели, указатели направлений и т. д. и т. п.

Типы работ: комплекс работ по опорам, комплекс работ по буквенным знакам, комплекс работ по архитектурным элементам и т. д.

Как им удалось объединить эту разнородную смесь в связный комплект групп продуктов? Ну, это было не просто. Благодаря упорным усилиям и концентрации на конечных целях удалось наконец создать перечень маркетингово-ориентированных групп продуктов, который мог сделать задачу прогнозирования «как можно менее трудной». Заметьте, мы умышленно не говорим – «как можно более легкой». Кроме того, нужно было, чтобы группам продуктов можно было сопоставить потребности в ресурсах.

В конечном счете им удалось создать набор групп и подгрупп продуктов, который позволял выполнить все эти задачи. Компания решила, что основными группами продуктов будут типы работ (опоры, буквенные знаки, архитектурные элементы и т. д.). Далее они были разбиты на подгруппы по клиентам, такое деление позволило успешно решать вопрос прогнозирования. Менеджерам по продажам оказалось очень удобно прогнозировать опоры для Ford и дорожные указатели для McDonald’s. (Подобные решения мы уже встречали в компаниях, применяющих главным образом «производство-на-заказ», где клиенты часто играют значительную роль в том, как определяются группы/подгруппы и соответственно как потом формируются прогнозы.)

Но осталась одна проблема: как сформировать крупномасштабный взгляд из всех этих отдельных прогнозов, чтобы убедиться, что итог имеет смысл. Компания ImagePoint решила этот вопрос путем представления прогноза в стоимостном выражении по отдельным рынкам: автомобильному, рынку продуктов питания, финансовому, нефтяному, розничному.

Это позволило компании оценивать прогнозы относительно настоящего и будущего показателя доли рынка наряду с оценкой отрасли, что нужно для формирования обоснованного и умеренного прогноза. Переход от типа работ к потребности в ресурсах очень прост, его мы уже описали в главе 4.

Компания ImagePoint с помощью объемного планирования продаж и операций стала очень успешной во многом благодаря тому, что ей удалось победить сложности, присущие ее продуктам, упростить их и заставить работать на себя.

Мораль истории. Определение групп продуктов очень важно. Тут работают два ключевых момента:

Не забывайте, что группы продуктов должны быть ориентированы на рынок и на клиента, чтобы сделать трудную задачу прогнозирования менее трудной.