27 книг успешного руководителя - Станислав Логунов

Стратегия «Управление по методу вертолета» характеризуется внезапным появлением руководителя, когда его никто не ждет, как боевого вертолета из-за холма.

Самое печальное, что действительно многие даже гордятся умением в нужный момент подойти и отругать сотрудников. О таких начальниках Кобьелл говорит, что они руководят скорее детским садом, чем коммерческим предприятием.

Как же, по мнению Кобьелла, надлежит действовать? С удовольствием! В этом он видит главное в искусстве управления. И по моему убеждению, это чистая правда! Чтобы заниматься только доставляющими удовольствие аспектами работы, нужно подобрать команду, сильные стороны которой находятся в тех же сферах, что и ваши слабые места. Тогда вы сможете не бороться с собственными слабостями, получая удовольствие от жизни, и все члены команды будут делать то, что им нравится. Надо просто тщательно подходить к найму новых работников. А если сотрудники выполняют то, что им нравится, то через небольшое время они будут делать это максимально хорошо.

Аналогичный посыл, безусловно, можно найти у Ицхака Адизеса, Тони Шея и многих других гуру менеджмента. Но именно у Кобьелла эта мысль выражена наиболее кратко и доходчиво.

НАПИСАТЬ СВОЙ «НЕКРОЛОГ»

Несмотря на то что книга написана в 1993 году, она удивительно современна. С точки зрения автора, ключевое слово для руководителя – видение. Такой взгляд отличается от классического подхода стратегического менеджмента, для которого главное – это цели, в зависимости от которых выбираются пути их достижения.

В версии Кобьелла видение – это та идеология предприятия, которая способна увлечь молодых сотрудников своей профессией, как большим спортом, и только она позволит фирме перейти в «высшую лигу».

Для формирования видения Кобьелл предлагает написать свою собственную надгробную речь. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, а из них, соответственно, и ваше видение. Видение Кобьелла очень просто и понятно: радость, свобода и гармония.

Радость порождается развлечением, удовлетворенным желанием и полученным удовольствием. Свобода возникает в первую очередь из терпимого восприятия ошибок. При этом совершение массы повторных ошибок, превращение этого в норму остается абсолютно неприемлемым. А гармония – это прежде всего дружелюбные отношения. И задача руководителей заключается в том, чтобы передать этот подход сотрудникам, объяснить им видение.

Кобьелл особо подчеркивает, что сначала надо найти видение, не обращая внимания на время, которое для этого потребуется, затем определить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и только потом говорить о концепциях. Видение – определяющий фактор.

Цели должны быть реалистичными и воодушевляющими. Если у организации только одна цель – заработать больше денег и выплатить инвестору или акционеру хороший доход, – этой идеей вы ни одного работника не вдохновите. Идеальное видение находится на грани между тем, что желательно, и тем, что возможно.

ВОЗЛЮБИ РАБОТНИКА СВОЕГО

В книге Кобьелла я столкнулся с непринятием обезличивающего термина «персонал». Для автора есть только коллеги-предприниматели. Я разделяю его представление, но, учитывая длительный стаж работы в государственных учреждениях, в основном пользуюсь просто словом «коллеги».

Автор книги ссылается на американского бизнес-гуру Тома Питерса, который утверждал, что любое руководство получает тот коллектив, который заслуживает.

И если верить в то, что сотрудники вороваты, ленивы, глупы и неграмотны, то именно так и будет. И напротив, если считать, что большинство работников любят свое предприятие, старательны и всегда рады решать новые задачи, – так и окажется.

Успех любого предприятия зависит только от его сотрудников, и основная задача руководителя – определить, от чего работники могут получить удовольствие. Список главных радостей от Кобьелла выглядит так:

1. Признание успеха.

2. Понимание продукции и целей фирмы.

3. Внимание к личным проблемам сотрудников.

4. Стабильность.

5. Только на пятом месте – хорошая зарплата.

Любопытно, что такие факторы, как интересная работа или лояльность по отношению к фирме, не столь важны, а хорошие условия труда вообще занимают 9-е место. Когда на семинаре я спросил Кобьелла, не изменился ли список приоритетов с момента появления книги, он ответил, что хотя по прошествии времени он может незначительно корректироваться, но по сути остался тем же.

Под стабильностью Кобьелл понимает открытость и регулярные и честные оценки. Если оценка высказывается без эмоциональной окраски и адресована действиям человека, а не его личным качествам, она не ранит. В то же время внимание к работе, выраженное в такой регулярной оценке, придает сотруднику уверенность в его значимости на предприятии.

Размер своей зарплаты работники отеля «Шиндлерхоф» определяют самостоятельно. Последний пункт в анкете при приеме на работу предлагает поставить цифру желаемого заработка. И человек, если он того стоит, всегда ее получит. Разумеется, эта цифра должна быть разумной и соотноситься с ситуацией на рынке труда, иначе вызовет сомнение адекватность претендента и он попросту не будет нанят. Попасть в «Шиндлерхоф» с его многоступенчатой системой отсева кандидатов на вакантные должности совсем не просто.

Каждый сотрудник самостоятельно управляет своим персональным бюджетом, и, к примеру, если техник ремонтирует оборудование самостоятельно, не вызывая сервисную службу, часть запланированных расходов на сервис будет выплачена ему в виде премии.

Экономия ни в коем случае не является целью предприятия. Если вы хотите сделать ее целью, то нужно просто закрыться. Это дало бы максимальный экономический эффект, так как позволило бы полностью ликвидировать расходы. Экономия как самоцель оправдана и даже необходима только тогда, когда встает вопрос о кризисном управлении.

Но при этом каждый сотрудник должен понимать, что зарплату он получает не от собственника, а от клиента – потребителя услуг. Именно клиент приносит деньги в фирму, и удовлетворение его потребностей наилучшим образом – главная задача любого работника.

НЕОЖИДАННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ЦЕЛИ

В «Шиндлерхофе» исключено управление устно или «по телефону», все распоряжения отдаются только письменно. Письменно оформляется и система планирования времени для всей команды.

Философия предприятия тоже оформляется на бумаге, в отеле стоит стойка с отпечатанными материалами, и они расходятся лучше, чем буклеты отеля. Эти материалы направляются всем контрагентам – подобный подход перекликается с Производственной системой Toyota.

В «Шиндлерхофе» не забывают и о тщательном, системном анализе конкурентов, который помогает обращать внимание на недостатки своего предприятия.

По мнению Кобьелла, руководитель обязан не переставая заниматься долгосрочными маркетинговыми целями. Сам он ежедневно отводит на это два часа, потому что считает, что в наше динамичное время нововведения очень важны. Следующая по важности задача: устанавливать контакты и поддерживать существующие связи.

Отдельно нужно остановиться на отношении Кобьелла к рекламе. Рекламный бюджет отеля «Шиндлерхоф» равен нулю. Телефонный справочник он называет «кладбищем рекламных объявлений».

Тем не менее с продажами в отеле «Шиндлерхоф» всегда было отлично. Просто поддержка продаж там направлена только на людей, которых в гостинице знают лично. В конце 1980-х специалисты по коммуникациям говорили, что самым важным инструментом является реклама, затем идет поддержка продаж и на последнем месте стоит работа с общественностью. В 1990-х все стало наоборот: самым главным инструментом оказалась работа с общественностью. И по сей день Кобьелл придерживается этого подхода. При этом в личном разговоре он признал, что на успех отеля работает сложившаяся репутация, но если бы он начинал свой бизнес сейчас, когда отношение людей к информации и каналы ее распространения изменились до неузнаваемости, такое отношение к рекламе не сработало бы.

Еще одна особенность отеля «Шиндлерхоф»: специализация строго в своей нише, в которой он стремится быть лучшим. Это нашло свое отражение в стратегической цели – создание конкурентных преимуществ за счет своей исключительности, даже в названии – «конференц-отель». Интересно, что Кобьелл и его команда очень тщательны в выборе своих гостей. Это – тоже элемент маркетинга. Не являясь целевой аудиторией, вы получите отказ от проведения вашего мероприятия, потому что для вас «Шиндлерхоф» лучшим не будет.

Если вы не ограничите свое знакомство с Клаусом Кобьеллом этой статьей, вас ждет еще много положительных эмоций от историй, рассказанных живым языком, с хорошим и жестким юмором. И польза, которую можно извлечь из этих историй, с лихвой оправдает потраченное время.