Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение - Джон П. Стрелеки

же получали одно из преимуществ, которые есть у сетей, а именно – наличие множества заведений в одной сравнительно небольшой географической области.

Я повернулся к Соне.

– Они поняли, что люди будут уходить в другие рестораны, так что лучше каннибализировать собственный рынок, чем вынуждать потребителей уходить к конкурентам. Другие компании тоже так поступают. Marriott, гигантская компания, занимающаяся гостиничным и курортным бизнесом, делает нечто похожее. Они строят Courtyard, Fairfield Inn и Residence Inn, все под эгидой Marriott, и все – рядом друг с другом. Я видел случаи, когда Marriott принадлежали по три-четыре угла на перекрестке важных магистралей. Они сообразили, что не все клиенты ищут один и тот же тип размещения, так что вместо того чтобы предлагать только один тип и терять клиентов, уходящих к конкурентам, они соревнуются сами с собой: предлагают все типы размещения и каннибализируют свой бизнес.

Соня улыбнулась Томасу.

– И как вы применили это в ситуации с вашими будущими руководителями?

– Мы создали модель, в рамках которой руководители, у которых появлялась идея будущей компании, в том числе и радикально отличающейся от моей исходной компании, могли провести эту идею через СМЛ, не покидая свою прежнюю стабильную работу. И если все выглядело многообещающе, они посвящали четыре пятницы подряд плюс столько своего собственного свободного времени, сколько было не жалко, достижению цели – придумать, как основать эту компанию таким образом, чтобы не потребовался никакой инвестиционный капитал.

– Вот это мне всегда казалось наиболее остроумным во всей схеме, – вставил я.

– Это был еще один «КТО», – отозвался Томас. – Один из моих руководителей слышал выступление Брюса Херли, который объяснял, как он основал десяток компаний, не вкладывая совершенно никаких денег. Философия Брюса заключается в том, что офисные пространства, логотипы, компьютеры и прочее – все это не нужно для того, чтобы начать бизнес. Нужны хорошая идея, труд и покупатель. И мы приняли эту методологию. Каждая из моих компаний приносила прибыль с самого первого дня. Руководители использовали свои пятницы, чтобы донести идею своего будущего бизнеса до потенциальных покупателей. Часто этими новыми покупателями оказывались некоторые из наших актуальных клиентов, выявленные руководителями на встречах СМЛ.

У нас уже сложились превосходные отношения с этими покупателями, так что вопрос заключался лишь в том, сможет ли данный товар или услуга удовлетворить имеющуюся у них потребность. Это был отличный испытательный полигон для новой компании.

Если после этих четырех пятниц все шло хорошо, мы запускали компанию, открыв ее офис в той части корпоративной штаб-квартиры, которую специально отвели для этой цели. Если через три месяца все по-прежнему выглядело хорошо, моя изначальная компания делала капиталовложение в обмен на процент собственности в новой компании, и новый руководитель принимал решение, где он хочет разместить штаб-квартиру своей компании. После этого новая компания пускалась в самостоятельное плавание.

Томас рассмеялся.

– Все ухабы и шишки достались первым двум руководителям, основавшим свои компании. У четырнадцатой основанной нами компании было огромное преимущество – возможность черпать из покупательского ресурса тринадцати других. У первых двух такой возможности не было. Разумеется, теперь они имеют другое преимущество – возможность привлекать и всех новых покупателей, которых приобретают новые компании.

– Значит, у вас все руководители работают вместе? – спросила Соня.

– Да. Это была одна из наших главных целей на той самой первой встрече. Мы знали, что хотим создать систему, где всем было бы выгодно работать вместе. Кстати говоря, при том, как это организовано сейчас, полтора процента ежегодного дохода каждой компании, включая мою изначальную, отчисляется на поиск дополнительных способов для всех компаний приносить пользу друг другу. У нас есть программа ротации, в рамках которой каждая компания посылает одного из своих высших руководителей в команду, помогающую осуществлять этот поиск. И все генеральные директора встречаются каждый год и прогоняют весь процесс через СМЛ. Мы совершенствуем его с учетом того, чему научились за минувший год, и сглаживаем проявившиеся проблемы.

Общая выгода выглядит примерно так, Соня. Я готовил своих людей быть руководителями. Если бы я не нашел для них способа принять полную меру ответственности, некоторые из них ушли бы в свободное плавание. От этой ситуации ни мне, ни моей компании не было бы никакой пользы. А с оставшимися у меня со временем возникла бы проблема, когда на высших должностях была бы группа великолепных руководителей – а следовательно, никакого места и возможности для роста молодых лидеров. Потенциальные лидеры стали бы уходить, и от этого тоже не было бы никакой пользы ни мне, ни компании. Таким образом, всякий раз как очередной руководитель предлагает идею новой компании, это дает ему возможность возглавить ее. А также открывает новые места для молодых лидеров. Это приносит финансовую выгоду моей изначальной компании, потому что мы владеем частью акций новой компании, и чем лучше у нее дела, тем лучше всем моим компаниям, потому что все они работают вместе.

– Вы каннибализировали собственную компанию, – заметила Соня.

– В каком-то смысле да, хотя это было не только мое решение, – отозвался Томас. – Решение, которое я только что объяснил, было результатом того, что вышло у нас по итогам двухдневной встречи СМЛ, которую я провел со своими руководителями. Это они все придумали. Они не хотели полностью отделяться от того, что называли «семьей, которую мы помогали создать», да и я тоже не хотел, чтобы они полностью отделились. – Он улыбнулся. – Таким образом, они оба стали руководить собственными компаниями – и при этом по-прежнему остаются частью семьи.

Томас откинулся на спинку сиденья и потянулся за бутылкой с водой, стоявшей в маленьком баре лимузина. Внезапно все его тело напряглось, и из пор на лбу выступил пот. Через мгновение лицо его побелело.

– Томас, что такое?! – встревоженно спросил я.

Он пытался ответить, но не смог. Глаза закатились.

– Томас! – крикнул я и схватил его за руку. Никакой реакции. – Томас!

Я заколотил кулаком по стеклу, отделявшему нас от водителя.

– Северо-Западный мемориальный госпиталь! – завопил я, когда тот открыл окошко. – Как можно быстрее! Северо-Западный мемориальный госпиталь!

Глава 27

Мы с Соней сидели в комнате ожидания, когда вошла Мэгги. Она была в центре города, когда я позвонил ей из машины, и к моменту нашего приезда уже ждала нас в отделении неотложной помощи. Врачи спешно повезли Томаса в палату на обследование, и Мэгги пошла с ними.

Я поднялся с места навстречу Мэгги.

– Как он, в порядке?

Она кивнула со слезами на глазах. Соня тоже встала и обняла Мэгги. Мэгги разрыдалась.

– Он умирает, Джо! Он настолько в порядке, насколько можно