Логистика. Персонал, технологии, практика - Евгений Панасенко

С=0,05×Со ×(Кзф /Кзо +Кдф/Кдо),

где С – сумма штрафных санкций за отклонения от установленного уровня качества;

Со – стоимость услуг ЛО, рассчитанная по установленным тарифам;

Кзо – нормативное значение доли отказов в выполнении заказов;

Кзф – фактическое значение доли отказов в выполнении заказов;

Кдо – нормативное значение среднего отклонения от регламента выполнения заказов клиента;

Кдф – фактическое значение среднего отклонения от регламента выполнения заказов клиента.

В качестве отказа принимается обоснованная претензия клиента. Доля отказов в выполнении заказов рассчитывается как 1 – Ко. Иногда этот показатель выглядит более наглядно, в том числе при представлении аналитики в графической форме. Как видите, в данной формуле разделены две группы показателей – физические и временные параметры. Кроме того, важно, что вы примете за параметр «Заказ». Это может быть не только заказ на поставку груза вашему клиенту (конечному получателю груза), но и указанный в договоре отчет или документ. Числовой коэффициент 0,05 является договорным. Более подробно варианты расчета показателей качества изложены в главе XI. В каждом конкретном случае стороны принимают наиболее приемлемый для них набор показателей. Важно, чтобы при этом они удовлетворяли следующим требованиям:

– были легко измеримыми;

– были объективными;

– отражали основные характеристики, определяющие бизнес-процессы;

– отражали потребности конечного потребителя услуг.

Но данный механизм применения интегрированных показателей логистики применяется в настоящее время в нашей стране крайне редко. Причины – непрозрачность рынка логистических услуг, низкий уровень стратегического управления бизнесом со стороны собственников, отсутствие системного подхода в управлении качеством в наших фирмах, крайняя нехватка квалифицированных складских логистов. Поэтому переходим ко второму варианту ответственности за качество услуг.

Это вариант близок сердцу наших постсоветских менеджеров, так как предполагает "прецендентное право" в предъявлении штрафных санкций к своему партнеру. Он понятен в фирмах, где штрафы раздаются налево и направо, отсутствует внятная система мотивации и обучения персонала, нет процессного управления бизнесом и конкретных целевых установок по подразделениям компании.

Итак, стороны договорились, что клиент будет выставлять ЛО штрафы за каждую предъявленную и обоснованную претензию, указанную в табл. 7.1. А раз так, то очевидно, следует оговорить и размеры штрафных санкций. Пример приведен в табл. 7.2.

Таблица 7.2

При этом оговариваются ситуации, когда ЛО не будет нести ответственность за допущенные ошибки и отклонения от регламентов. К примеру:

а) в результате превышения суточных объемов обработки, согласованных в приложении В;

б) в результате переустановки клиентом приоритетов об работки транспортных средств (ТС) за пределами регламента, указанного в приложении В;

в) в результате опоздания ТС к согласованному времени прибытия;

г) в результате нарушения регламента поступления от клиента заявки на отгрузку к установленному времени;

д) в результате задержек на обработку и приемку бракованной продукции, при наличии неидентифицируемой продукции в ТС, при нестандартной загрузке, при повреждениях кузова и ТС, при отказе водителя от подписания акта;

е) по другим объективным, не зависящим от ЛО причинам.

Этот вариант создает ощущение более прямой и конкретной ответственности ЛО за качество. Но это не более чем ощущение… Недостатки данной технологии следующие:

1. На практике все сводится к тому, что руководство ЛО автоматически переводит выставляемые клиентом штрафы на головы кладовщиков и специалистов. Выглядит это эффектно (с точки зрения постсоветского руководителя), но приводит лишь к текучке кадров и отсутствию своевременных решений в области технологий и инвестиций в бизнес.

2. Клиенту нужны не штрафы, а высокое качество услуг! Поэтому, рано или поздно, ему надоест писать бумаги и препираться с ЛО по поводу каждого штрафа – он попросту примет решение поменять ЛО…

А следовательно, вы вновь приходите к тому, что прежде чем заключить контракт, каждая из сторон должна предельно конкретно знать как свои требования по качеству (поклажедатель), так и свои (ЛО) реальные возможности в его достижении. Иначе просто не морочьте друг другу голову…

На данном этапе, рынок логистических услуг имеет следующие недостатки:

1. Низкий уровень клиентоориентированности складских менеджеров. Клиентоориентированность ощущается на уровне руководства и менеджеров-продажников. А вот на уровне склада каждое нестандартное обращение клиента встречает не всегда адекватные реакции по самым несущественным вопросам. Вместо цивилизованного отношения к клиенту, выражаемого фразой «Чем я могу вам помочь?», встречаешь до боли знакомое – «Чего надо, не мешайте работать!» в сочетании с «Как бы с вас еще чего-нибуть содрать?»

2. Крайне плохо выстроены бизнес-процессы. Очень сложно бывает понять, кто и за что отвечает на складе. Нехватка опытных менеджеров, подготовленных к работе на современных складах, опыт работы с WMS. Руководители складов не всегда адекватно планируют ресурс и не могут точно сказать, когда будет выполнено задание клиента и будет ли оно выполнено вообще. Поэтому берутся за все. Обещают. А затем начинается…

3. Недостаточно опыта и желания работать с розничным набором. На большинстве складов отсутствует как таковой участок розничного набора. В большинстве случаев для этих целей приспосабливают паллетные стеллажи, что крайне неэффективно как с точки зрения использования объема склада, так и по технологии набора и качества.

4. Крайне редко встречаются ЛО, которые могут ответить конкретно на вопросы уровня качества их услуг. Ответы – прилагательные, сказуемые, но нет цифр… Не оперируют наши ЛО теми показателями качества, которые давно приняты в мире при оценке складской логистики. Нет выстроенных систем управления качеством. На эти цели предпочитают не выделять ресурс.

5. Наблюдается дефицит квалифицированных рабочих и неумение работать со складским персоналом. Отсутствуют современные технологии мотивации персонала на производительность и качественную работу. Часто приходилось видеть современнейшие склады с новеньким оборудованием и… полуграмотными гастарбайтерами, управляемыми одним «надсмотрщиком». Вот и доверяй такому складу дорогостоящий и хрупкий товар!