Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - Глеб Архангельский

В качестве дополнительной «интегрирующей» идеи мы опять будем использовать аналогию управления личным временем и управления фирмой. В теме принятия решений для нас будут особенно важны два аспекта этой аналогии. Первый — корпоративное управление, распределение власти в ЗАО «Иванов И. И.». Ваши приоритеты — это «распределение акций» между ключевыми для вас фигурами: вами, семьей, начальством, клиентами и т. д. Второй важный аспект аналогии — стратегическое планирование, «маркетинг» и «позиционирование» вашего ЗАО. Особо отметим, что под стратегическим планированием мы здесь понимаем не составление расписания действий на длительный период времени, а формирование своих представлений об окружающем мире, о своем месте в нем и, в частности, о своих задачах и способах их привязки к времени.

Возможно, вы не придерживаетесь никакой системы при принятии решений. Это означает, что какой-то системы вы все равно придерживаетесь, просто не осознаете этого. И еще: скорее всего, эта система давно устарела.

Картина мира менеджера: инструменты формализации

Опишем несколько понятий и инструментов, необходимых нам для рассмотрения главной темы этой части книги. Ключевое как для темы личного стратегического планирования, так и для темы личной эффективности вообще — понятие рефлексии. В буквальном переводе это означает «отражение». Для нас важно понимание рефлексии как отражения человеком самого себя и своих действий в своей «картине мира», на «экране сознания» (см. левую часть рисунка). На правой части рисунка дана более подробная схема рефлексии, взятая из «Основ методологии» О. С. Анисимова[17]. Из этой схемы хорошо видна роль рефлексии в повышении эффективности. Столкнувшись с препятствием в деятельности (таковым, в частности, может быть ее недостаточная эффективность), человек «выходит в рефлексию», как бы «смотрит на себя со стороны»; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроектированные действия.

Читатель, несомненно, увидел аналогию с уже упоминавшимся «рефлексивным контуром», описывающим любые процессы управления. Момент принятия решения в них является центральным; к этому моменту сходятся все технологии анализа деятельности, вся поступающая информация, а также все планы и предположения о будущих действиях. Для этих будущих действий именно момент принятия решения задает основные направления и формы.

Как мы говорили выше, под «стратегическим планированием» мы понимаем вообще моделирование окружающего мира, себя в нем, своих целей и задач, их привязки ко времени. Таким образом, вторая часть книги посвящена в основном второй части контура, моделированию и принятию решений. В аналогии «человек-фирма» соответствующий этап работы над организацией личного времени можно сравнить с разработкой «стратегии фирмы» и «концепции реинжиниринга», для которых первый этап работы был диагностическим. В отличие от первой части книги мы не будем ставить четких задач на этот этап работы — благодаря предлагаемому материалу читатель сможет легко сделать это сам.

Следующее важное для темы статьи понятие — картина мира[18]. Так мы будем называть всю совокупность моделей, которыми оперирует человек при принятии решений. Одним из главных результатов работы с предлагаемой технологией персонального стратегического планирования могут стать простые схемы, позволяющие читателю оформить важные для принятия решений элементы картины мира — ценности, цели, направления стратегического развития, приоритеты. Существенное свойство картины мира — адекватность, соответствие реальности. Об этом мы будем говорить при рассмотрении темы приоритетов.

Наконец, отметим роль схем в повышении личной эффективности и персональном стратегическом планировании. Схемы наподобие тех, что мы применяем для иллюстрации наших тезисов, являются достаточно мощным инструментом рефлексии, позволяющим «запаковать» в небольшой объем знаков большое количество информации о проблеме. Для многих менеджеров этот инструмент не является привычным. Поэтому когда в практических блоках тайм-менеджерских семинаров речь заходит, например, о повышении эффективности совещаний, выступающий у доски участник начинает, как правило, выражать свои мысли написанием на доске слов и предложений. Переход к схемам (предложение нарисовать схему типичного совещания) позволяет резко повысить эффективность обсуждения, так как схемы существенно облегчают моделирование привычных способов действия, а следовательно, проектирование новых, более рациональных.

Важный аспект работы со схемами состоит в том, что схему гораздо удобнее, чем набор слов, можно использовать в коллективном творчестве, отображающем в себе мысли нескольких участников обсуждения. Например, на приведенной выше схеме рефлексии вы можете добавить ресурсы, помогающие вам преодолеть препятствие, или значимых для вас действующих лиц ситуации и таким образом внести в нее дополнительное содержание, обогащающее схему и повышающее ее практическую ценность. Совершенно аналогично плодом коллективного творчества может оказаться, например, схема продажи нового продукта (наличие красивых новых схем — неплохой способ отследить эффективность прошедшего совещания!). Стоит заметить, что некий менеджер высокого уровня, перешедший из IBM в другую компанию, чрезвычайно удивлялся: «Как вы можете работать без досок в кабинетах и коридорах?!» Наличие таких досок на каждом шагу позволяло работникам IBM в любой момент обсудить и схематизировать интересующий их вопрос. Учитывая успехи фирмы IBM (на тот период времени), можно предположить, что доска и цветные фломастеры являются одним из самых дешевых способов стимулирования инноваций и повышения управленческой культуры.

Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность.

Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санкт-Петербург

У директора фирмы, которого я консультирую по вопросам корпоративного управления, проводятся еженедельные совещания с командой замов, в которых принимаю участие и я. Раз в месяц решено планировать работу подразделений на следующий месяц и отчитываться о предыдущем. Руководитель каждого направления готовил к плановому совещанию проект плана на месяц и рассылал другим участникам для согласования и дополнений. Финальный документ получался как стопка согласованных планов по направлениям.