Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - Майлз Дауни

 Встрече может помочь внештатный коуч, что позволит линейному менеджеру в полной мере проявить себя.

 Встреча и последующие собрания могут начаться с обратной связи (команда высказывает линейному менеджеру свои соображения по поводу коучинга).

Приведу вопросы, которые можно поставить на повестку дня подобной встречи:

 Опишите цель встречи и желаемые результаты. Коуч может также спросить, не желает ли группа получить еще какие-нибудь результаты.

 Дайте определение коучинга. Хороший способ — попросить команду поделиться своим личным опытом эффективного и неэффективного коучинга на рабочем месте, в спортивной сфере, в школе или в университете. Здесь может помочь данное ранее определение коучинга.

 Приведите пример коуч-сессии. Сначала опишите модель GROW, а затем продемонстрируйте ее действие с помощью добровольца. Хорошо бы наметить добровольца заранее и убедиться, что у него есть реальные проблемы, для которых требуется коучинг. Установите лимит времени для коуч-сессии 20 минут — примерно столько могут выдержать собравшиеся. После сессии обсудите ее с группой.

 Обсудите с командой, каким может быть применение коучинга, какие из возможных вариантов стоит применять, с чего можно начать.

 Спросите, какие базовые правила помогут в осуществлении коучинга. Позаботьтесь о том, чтобы обсудить вопросы конфиденциальности и обратной связи с линейным менеджером.

Индивидуальное соглашение

При индивидуальной беседе можно применить практически ту же методику, которая описана при работе с командой. Здесь подразумеваются весьма формальные коучинговые отношения. Этот способ эффективен как с плохо работающим человеком, так и с человеком, имеющим далеко идущие планы. Во время проведения начальной встречи по программе коучинга, которая будет описана в этой главе ниже, необходимо детально рассказать, как следует начинать индивидуальный коучинг.

Сопутствующие задачи, проекты или программы перемен

Проведение коучинга с целью помочь человеку или команде решать важные задачи, внедрять серьезные проекты или поддерживать инициативы, которые могут повлечь изменения, бесспорно, самый успешный способ применения коучинга. Он позволяет понять, что коучинг — не какое-то новое течение в организации. Скорее, он ставит коучинг в правильный контекст, а это — результативность и обучение. Когда человеку или команде ставят новую задачу, линейный менеджер может предложить поддержку в виде коучинга.

ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА

Коучинг как род деятельности очень прост. Однако это не значит, что заниматься коучингом легко. При наличии минимума дисциплины большинство людей могут научиться слушать, а модель GROW — не наука о ракетостроении. Трудности часто встречаются за пределами навыков и умений. Приведу два основных примера препятствий и ловушек, которые могут встретиться на пути линейного менеджера, пытающегося установить эффективные коучинговые отношения.

Когда прямой подчиненный не желает заниматься с коучем

Первое правило: если человек не хочет, чтобы с ним проводили коучинг, коучинг ни к чему не приведет. Если сотрудник какой-либо организации достигает всех своих целей, никому не приносит вреда и при этом не желает заниматься с коучем, оставьте его в покое. Если же он отказывается от коучинга, не достигая целей, тогда линейный менеджер должен отчетливо сознавать, что это уже не вопрос коучинга: проблема переходит в разряд вопросов менеджмента. В большинстве организаций существует хорошо отлаженная система разрешения таких ситуаций, находящаяся в компетенции отдела кадров или департамента по работе с персоналом.

Когда сталкиваются открытость и суждение

Много лет назад у меня был разговор с линейным менеджером по поводу моей работы по продажам. Сами по себе мои результаты не являлись предметом разговора, хотя я мог бы работать и лучше: я терпеть не мог делать первый звонок потенциальным клиентам. Мы коротко поговорили об этом, и я принял это за коучинг. Примерно через полгода, сдавая годовой отчет о работе, я подал заявление на повышение зарплаты и повышение в должности. Мне было отказано, поскольку, по моему собственному признанию, я не слишком преуспел в продажах. Как я уж отмечал, линейный менеджер — мастер на все руки. От него требуется многое: во-первых, в рамках менеджмента выносить суждения об успешности чьей-либо работы — суждения, которые могут существенно повлиять на перспективы и зарплату человека; во-вторых, уже в рамках коучинга, создавать такую среду, в которой игрок, прямой подчиненный, может быть открыт и уязвим. Вещи несовместимые, скажете вы. Возможно, а может быть, и не так. Я уже говорил ранее, как трудно заниматься коучингом с близким человеком. Однажды я сказал об этом на семинаре, и один из участников ответил мне: «Нет, это возможно, просто здесь очень сильно вмешательство. Возможность заниматься коучингом и управлять другим человеком требует прочных, честных отношений, где намечены четкие цели работы и показатели для достижения успеха, и это ведет к максимально возможной объективности в оценке качества работы. Эти вопросы детально рассматриваются в конце этой главы.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ КОУЧУ

Этот раздел не о том, как утвердить себя в роли профессионального коуча. Это тема отдельной книги, которую напишут люди более квалифицированные, чем я. Здесь речь пойдет о том, как профессиональный коуч, штатный или внештатный, может принести пользу игроку или клиенту, т. е. организации, в которой он работает. Мой подход в данном случае — представить программу коучинга. Делая это, я указываю на формальные отношения, возникающие в течение определенного времени и призванные помочь игроку достичь существенных результатов. Такая программа состоит из ряда пунктов, которые мы рассмотрим более или менее подробно. Не все эти пункты пригодны для любой ситуации, так что их следует использовать выборочно. Честно говоря, сам я никогда не занимался по всем пунктам коучинговой программы: в действительности происходит более плавный и естественный процесс. Однако у каждого пункта есть свое место, и поэтому я считаю, что надо понять каждый из них, тем более что вместе они представляют собой отличный проверочный лист (см. рисунок 8).

Первая встреча

Цель: Выяснить, есть ли необходимость в коучинге, достигнуть принципиального соглашения, установить взаимоотношения и базовые правила.

Рисунок 8. Примерный план программы коучинга

1. После формального представления коуч предлагает вынести на повестку дня вопросы, которые указаны выше как цель встречи.

2. Легче всего начать с истории самого игрока. Это может быть рассказ о его образовании и профессии, а также описание его роли в настоящее время.

3. Следующим пунктом обсуждения могут стать причины, по которым ему понадобился коучинг, что подсказало ему эту мысль и чего он надеется достичь занятиями.

4. Затем разговор переходит к тому, что представляет собой коучинг; здесь можно познакомить игрока с моделью GROW, со спектром стилей коучинга и описать типичную программу.

5. В этот момент у игрока появляется осознание, подходит ему коучинг или нет. Если он сочтет, что коучинг ему не подойдет, наберитесь смелости согласиться с ним и попробуйте помочь игроку найти то, что ему нужно.

6. Если он считает, что коучинг ему подходит, следующий вопрос на повестке дня — базовые правила программы. Этот пункт включает вопросы конфиденциальности, честности, открытости, обратной связи для коуча, а также технические (логистические) вопросы: место встреч, продолжительность программы и встреч, отмена встреч (за какое время необходимо предупреждать об отмене и т. д.).

7. Постарайтесь добиться обязательств в отношении встреч. Помните, что и вы берете на себя обязательства и должны быть уверены в том, что действительно сможете выполнить свою часть договора. Если вы не уверены, постарайтесь определить, что вам мешает, и, по возможности, обсудите эти обстоятельства с игроком.

8. Достигнув соглашения о продолжении работы, коуч должен обсудить первую сессию (план приводится ниже),

чтобы определить, какие материалы или информация ему для нее понадобятся.

9. Если клиент (тот, кто оплачивает счета или нанимает коуча) не является игроком, коуч и игрок должны обсудить, как информировать клиента (см. «Общественные и личные цели» ниже в данной главе). Всегда лучше возложить ответственность за это на игрока, сохраняя таким образом доверие во взаимоотношениях.

Сессия первая: определение контекста и целей программы

Цель: Наметить и согласовать конкретные цели и показатели достижения успеха программы так, чтобы они отвечали нуждам игрока и клиента.