Большие деньги в маленьком городе - Рузиля Тимергалеева

Победа эта одновременно и его личная, и компании. Она получает прибыль, достигает плановых показателей. Сотрудник же приходит домой со словами: «Жена, я выполнил личный план, получил премию, вот тебе на новые туфли, а вам, детки, — на игрушки и конфетки. Я молодец?» Дети и жена в восторге: «Конечно, дорогой!» Человек получает удовлетворение от того, что смог быть полезным дома и на работе. Все довольны, как и должно быть в успешном бизнесе. Премия — подтверждение того, что мы каждого человека слышим и думаем о нем. Свое внимание надо обязательно подтверждать.

Но бывает и так, что план не выполнен. Тогда мы говорим: «Да, на этой неделе плана нет. Давай вместе подумаем, что мы можем сделать, чтобы к следующим выходным наверстать упущенное». Правильно поставленная задача в нашем деле — гарантия успеха. Правильная — значит достижимая именно этим сотрудником, но только при условии, что он приложит максимум усилий. Уровень постановки цели определяет мой личный уровень как руководителя. Если точно знаю, что этот парень выжмет, то изо дня в день, из недели в неделю буду вести его к победе и непременно приведу, иначе грош мне цена.

Нематериальная мотивация

Поощрить сотрудника можно не только деньгами. Людям приятно получать разные знаки признания их заслуг. Это могут быть билеты в кино, оплаченный визит в аквапарк, кубок, грамота, поездка на выходные за город. Конечно, для организации все это вложения, но часто эффект от них превосходит ожидания.

Особо хочется выделить такую всем известную форму нематериальной мотивации, как корпоратив. Расскажу, как он проходит у нас. Прежде всего — никакого алкоголя, купленного за мой счет. После введения этого правила оказалось, что половина моего коллектива — непьющие. Цель мероприятия — выделить лучших сотрудников, рассказать о предстоящих планах, продемонстрировать компетенции руководства и мощь компании в целом. Для того чтобы занять людей, приглашаем артистов и требуем номер художественной самодеятельности от каждого отдела. Заранее даем темы таких выступлений: например, работа с покупателями, внедрение новых компьютерных программ, складские и ассортиментные проблемы. Сотрудники готовятся заранее. Участвуют все. А руководители отделов отвечают за поведение своих подчиненных. В результате корпоратив служит объединению коллектива, а люди с утра как ни в чем ни бывало выходят на работу. Новогодний корпоратив я устраиваю чаще всего в середине декабря, когда и артисты еще не очень дороги, и за еду не приходится переплачивать.

В общем, нематериальная мотивация требует тонких финансовых расчетов и немалых организационных усилий.

Разный подход к разным людям

Мы многому можем научить, но кое — что зависит только от личных качеств человека. Здесь есть свои нюансы. Например, мы разделяем продавцов на собственно продажников и полководцев. Продажник обожает продавать. Полководец — это тот, кто товар по полкам любит раскладывать. Одному нравятся горные лыжи, прыжки с парашютом, в его глазах всегда горит огонь азарта. Он яркий, дерзкий, импульсивный. Такой вцепится в покупателя, будет его греть, подогревать, кипятить и в конце концов станет ему продавать, продавать, продавать. Другой спокойный, дома крестиком вышивает, кошечек и собачек любит, рыбок разводит. Он вам красиво разложит товар по полкам, пыль не забудет стереть, ценники ровно расставит. Из такого человека выходит отличный мерчандайзер. Конечно, в чистом виде тот или иной темперамент встречается редко, кроме того, со временем человек может измениться, но в конкретный момент у него есть главная черта характера и мотивация к действию. И это надо учитывать, поручая ему ту или иную работу.

При приеме на работу продавца я обращаю внимание на скорость воспроизведения речи. У меня она быстрая, ожидаю, что собеседник в состоянии поддержать мой ритм. Это одинаково важно и для счастливой семейной жизни, и при найме продавца. Я сама продажница и, когда ищу продажника, прежде всего смотрю на скорость его реакции и речи. Но если мне нужен полководец — другое дело. Он говорит и реагирует неспешно, и тут ничего не поделать. Его ни карьера, ни власть, ни деньги особо не интересуют. В стремлении всего этого достичь продажник будет кипеть и свистеть, как чайник на плите. А полководцу что нужно? Чтобы работа была рядом и можно было домой на обед сходить, зарплата пусть небольшая, но стабильная. И никакого карьерного роста: «Что вы, какой я руководитель отдела, там зарплата больше на 10 %, а нагрузки больше на 100. Зачем мне? Я в свободное время лучше на диване с пивком и семечками посижу». Мотивация большинства сотрудников, думаю, находится примерно посередине между этими крайними позициями. Одна личность отличается от другой характером и устремлениями. И это здорово!

Люди действительно все очень разные, и каждый нужен.

Атмосфера внутри коллектива

Руководителю важно понимать состояние человека, его отношение к тому, что он делает, к коллегам, фирме в целом. Он должен знать, что данного сотрудника радует, а что тревожит, какие у него планы, карьерные и личные. Для этого существуют различного рода опросники, чек — листы, собрания и беседы. В чек — листе, как правило, 10–15 вопросов вроде таких:

1. Комфортно ли вы себя чувствуете?

2. Какие вы себе карьерные задачи ставите?

3. Какие вы себе задачи ставите в личной жизни?

Специалисты рекомендуют, а мы практикуем систематическое регулирование колеса баланса сотрудника, то есть выясняем, насколько сбалансированы его жизненные и рабочие устремления. Вплоть до состояния здоровья. Впрочем, об этом можно судить по выражению лица, глаз, позе. Если на лице улыбка, взор ясен, плечи развернуты, о здоровье можно особо не беспокоиться. Но раз в год, считаю, руководитель должен получить ответы примерно на такие вопросы:

1. Все ли вас устраивало в прошедшем году?

2. Чего бы хотели увидеть в наступающем?

3. Готовы ли вы к карьерному росту?

4. Готовы ли обучаться?

5. Если да, то чему?

6. Готовы ли взять на себя дополнительную ответственность как условие повышения зарплаты?

И так далее…

Иногда на подобных беседах бывают слезы, упреки и общение по душам. Это называется синхронизация целей компании и сотрудника, согласование ценностей. После такой процедуры становится ясно, останется еще на год с вами человек или уйдет, имеет смысл его удерживать, или его увольнение к лучшему для обеих сторон. Другими словами, есть договорная сессия с поставщиками, а есть — с сотрудниками.

Как вы относитесь персоналу, так он относится к клиентам, друг к другу и вам самому. Это особенно важно для маленьких фирм, где руководитель постоянно находится в тесном контакте с сотрудниками и от него зависит очень многое в создании атмосферы, где не то что воровать, грубое слово сказать невозможно. Так или иначе, надо,