Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

– А я две недели ничего и не делал, товарищ генерал!

Увы, когда мы во время организационной диагностики задаем менеджерам вопрос, часто ли их руководитель назначает задачи, которые они и так должны делать в соответствии со своей зоной ответственности, то часто слышим утвердительный ответ. Еще раз: руководитель должен назначать задачи в пустой зоне, за которую еще никто не отвечает, и тем самым увеличивать функционал сотрудников и развивать организацию.

Мы рекомендуем запланировать в ЦРМ мероприятие, в ходе которого руководитель и подчиненный анализируют все полученные за последнее время задачи и переводят их в стандартный функционал сотрудника, то есть делают задачи зоной ответственности. А задачи, которые назначаются в соответствии с функционалом, далее мы будем называть заявками. Назначать их должны внутренние поставщики. Подробнее об этом в главе 9.

Когда же менеджер назначает задачу сотруднику в соответствии с тем, что тот и так должен был сделать, он проявляет тем самым:

• недоверие к сотруднику своим напоминанием (а вдруг он забыл про свои обязанности?);

• собственную некомпетентность (не знает обязанностей сотрудника);

• собственную слабость (боится проверить выполнение обязанностей).

Поэтому очень важно находить время на наведение порядка с помощью системных совещаний, чтобы знать и вместе с сотрудником понимать зоны его ответственности, проверять выполнение обязанностей, а задачу назначать рядом с зоной ответственности, превращая ее в зону ближайшего развития. Идеально, если задача будет назначена только один раз, после чего станет зоной обязанностей сотрудника и будет выполняться им уже самостоятельно, без указания руководителя. (Подробную визуальную схему различий между задачами и заявками вы можете увидеть в следующей главе, а также в приложении 1.)

Следующая ошибка, которую мы часто встречаем, – запрет на обратную связь от подчиненного при назначении задачи руководителем. Проще промолчать и сделать вид, что понял и согласен. А потом саботировать выполнение с помощью различных интересных приемов вроде четырехнедельного согласования протокола, как в примере из главы 6.

Поэтому очень важно создавать в своей компании культуру диалога, когда обсудить задачу перед ее выполнением – нормально. Ведь если у сотрудника нет возможности сказать «нет», то на его «да» нельзя опираться.

Причина часто в том, что руководители формулируют задачи туманно, неясно, непонятно. Представляете, что сотрудник скажет: «Я не понимаю, что вы сказали» или «Мне непонятна ваша задача». Проще промолчать, верно?

Поэтому мы рекомендуем обучить менеджмент компании правилам регулярного менеджмента, где в самом начале обычно вырабатывается навык результато-ориентированной постановки задач с помощью принципов SMART.

Также мы рекомендуем формировать культуру уточнения задач, ведь если при получении непонятной задачи сотрудник позволит себе перевести ее в формат SMART с помощью формулировки «Правильно ли я вас понял, что…», то никто обижаться не будет. Диалог состоится.

После того как задача озвучена постановщиком, наступает этап ее принятия.

На этапе принятия задачи к выполнению главная боль руководителей заключается в том, что сотрудники, принимающие задачи, молчат…

Например, не поняли задачу и молчат, боятся показать свою некомпетентность. Поэтому сотрудников нужно учить анализировать задачи, а после обучения – требовать от них предварительного анализа перед принятием задачи. При этом процитирую Александра Фридмана[27]: «Факты и аргументация предпочтительнее мнения».

Правда, бывает, что сотрудник понимает задачу, но не понимает, может ли уложиться в срок, и… молчит, конечно. Поэтому при принятии задачи важно давать время на планирование. Если такая задача назначается на совещании и ведется онлайн-протоколирование, то исполнитель имеет право попросить пометить задачу значком (*), который означает, что точный срок выполнения задачи будет уточнен до конца дня. А при планировании времени на выполнение задачи для команды исполнителей пригодятся правила, изученные в главах 3 и 4. При этом если срока окончания у задачи вообще нет, то это означает, что сотрудник сам должен спланировать ее выполнение и установить срок окончания работы, ибо задачи без срока, как правило, выполняются «завтра», то есть никогда.

Еще одна «боль», которую мы часто встречаем, – когда сотрудник при принятии новой задачи дает себе право перенести сроки или вообще отменить ранее назначенные руководителем задачи.

Поэтому, конечно, нужно требовать от исполнителей при принятии и планировании выполнения новых задач всегда учитывать ранее назначенные задачи.

Бывают совсем крайние варианты; когда сотрудник и задачи понял, и срок понял, и понял, что не успеет, но все равно молчит, уже придумывая пути саботирования выполнения задачи. Такое тоже бывает, увы. И справиться с этим можно только с помощью улучшения корпоративной культуры, когда в организации «Да» = «Да»!

Итак, задача принята. Наступает этап выполнения и отчетности.

На этом этапе появляется необходимость сделать запись о достигнутых договоренностях. Ведь как мы выяснили еще в главе 1, «все, что не зафиксировано, – не существует». Для этого сейчас имеется огромное количество так называемых таск-менеджеров: начиная с Outlook, продолжая Битрикс, Мегаплан, Trello и заканчивая обычными стикерами. Будем называть эти средства Системой управления задачами (СУЗ) или «книжечкой» – из лучшего мультика про оперативное управления «Кордебалет»[28].

Отмечу, что инструмент здесь вторичен, а вот культура обязательности и срочности – первична. И главный вопрос – а кто должен записывать информацию о задаче, особенно если протокол не ведется? Часто это начинает делать руководитель, но из-за загрузки не успевает. Вот уже много лет мы прививаем культуру обязательной фиксации задачи в СУЗ со стороны исполнителя. Правило простое.

Не должно быть задач потерянных или забытых! После назначения задачи за фиксацию отвечает исполнитель. На 100 %.

После того как задача зафиксирована в СУЗ, у руководителя должна появиться возможность увидеть в любой момент текущий статус ее выполнения. А это возможно только в случае, если СУЗ станет удобным и привычным инструментом оперативной работы для каждого сотрудника. Это вопрос и выбора удобной системы, и обучения, и личного примера лидеров.

На рис. 54 и 55 вы можете посмотреть, как выглядит актуализированная исполнителем задача в Outlook и