Искусство стратегии - Дэвид Кусумано

С другой стороны, Гейтс не хотел полностью открывать платформу Microsoft: тогда потребителям стало бы проще переключиться на альтернативные технологии. В конце концов, на рынке приложений Microsoft конкурировала с теми самыми компаниями, которым старалась помочь. В этом состязании у Гейтса и его команды имелось явное преимущество — они знали дорожную карту операционных систем Microsoft. Например, в середине 80-х Microsoft получила серьезную фору, переписав Excel и Word для Windows, и отрыв от конкурентов еще увеличился, когда некоторые из них отказались иметь дело с новой платформой. Так, Джим Манци — СЕО компании Lotus — заявил, что не станет переделывать табличный редактор Lotus 1-2-3 для Windows, поскольку считает Microsoft враждебной силой. Ошибка оказалась поистине роковой, и компания Lotus была поглощена IBM в 1995 г.

Несколько раз «не совсем открытая» стратегия Microsoft толкала компанию на нарушение закона. В конце 90-х Департамент юстиции США обвинил Microsoft в предоставлении особо выгодных условий собственным разработчикам ПО — обвинение выглядело особенно убедительным после того, как сам Гейтс в интервью 1995 г. признался журналистам, что «между программистами, которые создают операционные системы, и теми, кто пишет приложения, компания не ставит Великой Китайской стены». Конкуренты, включая IBM, Lotus, WordPerfect и Netscape, единогласно заявили: они получали информацию о новых версиях Windows позже, чем разработчики приложений в Microsoft. В 2001 г., когда компания согласилась уплатить штраф по иску правительства, суд дал группе технических экспертов поручение — в дальнейшем ограничивать незаконную монополию. Тем не менее подобные иски подавались против Microsoft еще не раз, и прежде всего в Европе.

Несмотря на проблемы с законом, Microsoft извлекла огромную выгоду из «не совсем открытой» политики Гейтса. В отличие от Энди Гроува, вкладывавшего значительные средства в общее развитие отрасли, и от Стива Джобса, всеми силами боровшегося за эксклюзивность и полный контроль над продукцией Apple, Гейтс сумел найти золотую середину между двумя этими полюсами. Microsoft оставалась достаточно открытой платформой, чтобы привлечь тысячи «смежных» разработчиков и закрепиться на лидерских позициях в отрасли, но в то же время и достаточно закрытой, чтобы не потерять преимущества перед конкурентами.

У нас много зон конфликта. <…> Те, кто занимается видео­конференциями, хотят, чтобы декодирующее устройство осталось их фирменным секретом. Те, кто отвечает за процессоры, хотят, чтобы технологии для видеоконференций принадлежали всем и распространялись бесплатно. Допустим, мы скажем, что отдаем их в свободное пользование, и нам поверят. Но ведь нам верят только потому, что мы не стали сами запускать дополнительный бизнес на их основе.

Энди Гроув, 1998 г.

ЧАСТЬ ДОПОЛНЯЮЩИХ ТОВАРОВ ПРОИЗВОДИ САМ

Успешные компании-платформы редко целиком полагаются на партнеров по экосистеме в плане смежных инноваций. Сторонние разработчики не всегда способны представить новый продукт или услугу в нужный момент. Отсюда возникает проблема «курицы и яйца»: без ключевых дополнений клиент не станет покупать новую платформу, а без хорошей выручки в перспективе третья сторона едва ли захочет вкладываться в разработку дополнений. Поэтому стратегия платформ иногда требует, чтобы производитель сам создавал часть дополнительной продукции — только так можно «расшевелить» рынок. Однако если лидер платформы решает играть за обе команды — за саму платформу и за «смежников», — он рискует вступить в конфликт с основными партнерами, подорвать их доверие к себе и отбить у них желание вкладываться в бизнес, который они практически не контролируют. Если «смежники» почувствуют, что владелец их целевой платформы вот-вот станет их главным конкурентом, они вполне могут перейти в другую экосистему или даже основать собственную платформу.

И Гейтс, и Джобс, и Гроув в итоге осознали, что создать отраслевую платформу с развитой экосистемой не всегда достаточно, чтобы держаться впереди конкурентов и продолжать расти. Иногда приходится разрабатывать собственные дополнения и тем самым стимулировать спрос на новую версию их платформы. Этот ход не только разрешает проблему «курицы и яйца», но и побуждает партнеров по экосистеме ускорить производство их собственной продукции. В результате все три руководителя предпочли играть за обе команды — хотя и с разной степенью участия. Гейтс, Гроув и Джобс — каждый по-своему — научились сохранять партнерство в рамках экосистемы, при этом иногда вступая в состязание со своими партнерами.

Разберемся с «яйцом и курицей»

Пожалуй, самую серьезную дилемму, связанную с платформой, пришлось решать Intel в середине 90-х гг. Компания делала огромные инвестиции в разработку новых микропроцессоров. Эти чипы с их повышенной мощностью нельзя было просто поставить на уже существующие модели ПК и отправить на рынок. Компьютерным компаниям нужно было создать новые материнские платы, приурочив их выпуск к появлению очередных чипов Intel. Все кусочки пазла должны были сложиться в строго определенный момент. Случись промедление — пусть даже на пару месяцев, — у Intel застопорилось бы дорогостоящее производство, и компания понесла бы серьезные финансовые потери. Эта проблема встала особенно остро в 1994 г., когда на рынок вышел процессор Pentium и Intel пережила самое значительное на тот момент своей истории расширение производства.

Чтобы сократить время, нужное для вывода на рынок новых ПК на основе Pentium, Гроув решил изготовить часть материнских плат силами самой компании. Его конечной целью был вовсе не новый продукт (материнские платы приносили минимальную прибыль), а разрешение пресловутой проблемы — «курица или яйцо». В 2013 г. Гроув признался, что первым его побуждением было замахнуться на 80% рынка материнских плат — то есть фактически открыть новый бизнес. Однако финансисты компании отговорили его от столь масштабного хода. К тому времени, когда Pentium поступил в продажу, Intel нащупала стратегию в духе Burger King — так выразился Франк Гилл, правая рука Гроува. «Мы сказали потребителям: выбор за вами. Можете купить процессор. Можете купить процессор плюс чипсеты (детали материнской платы). Можете купить материнку или готовый, но не брендовый компьютер».

Этот подход помог менее крупным компаниям — таким как Dell, Packard Bell и Gateway — разрешить весьма досадную проблему. Им не хватало опыта и ресурсов, чтобы самим разработать материнскую плату под новый сверхмощный Pentium. Несколькими годами ранее производители ПК были недовольны тем, что Intel решила не ограничиваться выпуском процессоров и расширить ассортимент. Но к 1993 г., как Энди Гроув и говорил руководству компании, настроения резко изменились. Теперь все, кроме двух-трех крупнейших корпораций, задавались вопросом: «Если не Intel, то кто же?» В результате почти половина микропроцессоров Pentium поставлялась в комплекте с материнской платой Intel. Это заметно сократило срок выхода продукта на рынок и принесло огромную прибыль как Intel, так и основным закупщикам компании — производителям ПК.

Закрепи за собой доходные места

Энди Гроув открыл дополнительное производство главным образом для того, чтобы Intel перестала биться над проблемой «курицы и яйца». А вот Билл Гейтс видел в дополнениях к операционной системе Microsoft — прежде всего, в компьютерных приложениях — самостоятельный рынок с очень высокой потенциальной прибылью. Майк Мейплз, исполнявший обязанности вице-президента Microsoft, недвусмысленно изложил позицию компании на пресс-конференции 1991 г.: «Если кто-то думает, что нам не по зубам Lotus, WordPerfect или Borland, этот кто-то сильно ошибается. Моя задача — захватить приличную долю рынка приложений, а для меня приличная доля — это 100%».

Гейтс считал, что Microsoft должна контролировать крупнейший сегмент рынка приложений, а другие разработчики пусть довольствуются тем, что осталось. И ему удалось добиться желаемого. Поначалу Excel сильно проигрывал Lotus 1-2-3, а ранние версии Word уступали в популярности WordPerfect, однако в 1990 г., после объединения Word, Excel и PowerPoint в общий пакет, Microsoft завоевала 95% рынка офисных приложений для ПК. В итоге приложения стали самой крупной и прибыльной линейкой товаров Microsoft. В 2013-м финансовом году, когда компания еще разделяла результаты по каждому продукту, за пакетом Office числились 30% всех продаж и 45% операционной прибыли. Сравним: доля Windows для стационарных компьютеров составляла 23% продаж и 33% операционной прибыли. Однако не все приложения, выпущенные Microsoft, были равно успешны. Например, персональный планировщик финансов Microsoft Money так и не смог потеснить на рынке Quicken — бухгалтерскую программу компании Intuit. Компания собрала кружок верных пользователей и все время держалась на шаг впереди Microsoft, привнося в свою программу новые функции и возможности. В сфере приложений для бизнеса, мультимедиа и интернет-контента Microsoft тоже часто отставала от более специализированных конкурентов.