Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем - Михаил Кипнис

Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативу тех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. (Джим Коллинз (Jim Collins), Семь элементов лидерского стиля. Цит. по: www.elitarium.ru.)

51. ГРОТЕСК, ИЛИ ЛЕКСИКОН ГОРЕ-РУКОВОДИТЕЛЯ

Цели:

а) предложить членам группы в ходе гротескной театральной импровизации практически опробовать неэффективность речевых клише и психологических установок «плохого» руководителя;

б) развить творческие и лидерские качества, умение анализировать информацию;

в) потренироваться в проявлении эмоциональной гибкости и готовности к презентации, к публичности.

Размер группы: желательно не очень большой.

Ресурсы: листы бумаги, ручки.

Время: 40 минут.

Ход упражнения

Мы уже знаем, какие коммуникативные модели отличают хорошего, эффективного руководителя. А чем же характеризуются сегодняшние Огурцовы? Если помнить, что «человечество смеясь расстается со своим прошлым», то гротеск, карикатура, театральная импровизация – прекрасные операционные инструменты для удаления... Впрочем, давайте начнем работу! Каждый из вас, пока я раздаю бумагу и ручки, пусть вспомнит типичные перлы плохих руководителей. Запишите их на своих листочках.

Закончив, объединитесь в пары. Представьте друг другу свои тексты. О каких установках руководителя говорят собранные вами предложения? В чем их реакционность, ошибочность, неэффективность? В течение следующих пяти минут подготовьте, пожалуйста, сценку продолжительностью до одной минуты, в которой «отыграйте» тексты в преувеличенно комической, гротескной манере.

Обсуждение

Как и в любом деле, и в сфере руководства, менеджмента есть специалисты и есть профаны. Об успешности деятельности тех и других можно судить не только по результатам (успех – в первом случае, провал и бессмысленность усилий – во втором), своеобразной «лакмусовой бумажкой» служит употребляемая ими лексика.

Итак, десять идеологем, определяющих смысл деятельности слабого руководителя.

1. НЕ УЧИТЕ МЕНЯ ЖИТЬ! Я все знаю сам. Я все умею. Я не нуждаюсь в ваших советах.

2. НЕТ НЕВАЖНЫХ ДЕЛ! НЕТ ВТОРОСТЕПЕННЫХ ЗАДАНИЙ! Такой руководитель не умеет разделять дела на важные, необходимые и срочные. Все задачи пытается решить одновременно и, конечно, буксует...

3. Я ТУТ ПАШУ С УТРА ДО НОЧИ!.. Непередаваемая гордость за full time job! Норма – ненормированный, а порой «круглосуточный» рабочий день, того же требует и от подчиненных, не понимая, что причина «затяжных» трудовых подвигов – в плохой организации работы.

4. ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО! Пример полярного мышления и подхода к работе без полутонов: либо провал, либо успех, либо пан, либо пропал! Работники для такого управленца – либо «трудяги и золотые руки», либо «недотепы и бездельники».

5. КТО ЖЕ МОГ ПОДУМАТЬ?! Деятельность такого руководителя – это цепь «чрезвычайных ситуаций», случайностей, множества разнообразных «вдруг», «почему-то», «внезапно». Неумение анализировать ситуацию, корректировать планы по мере необходимости приводит к стихийности в работе и непредсказуемости результатов.

6. СКАЖИТЕ СПАСИБО, ЧТО Я У ВАС ЕСТЬ! Такой руководитель – «Директор Советского Союза», чего бы мы все стоили без него?! «Посмотрел бы я на ваши результаты без моего чуткого руководства!», «Я за всех вас радетель и страдалец, ваш отец родной и благодетель!». Понятно, что говорить о каких то отношениях партнерства, коллегиальности в данном случае бесполезно.

7. ЧТО НИ ДЕЛАЕТСЯ, ВСЕ К ЛУЧШЕМУ! А порой и что НЕ делается, то к лучшему... Отличительная черта такого руководителя – нежелание решать проблемы, боязнь ответственности. «Не волнуйтесь», «Рассосется...», «Утро вечера мудренее...».

8. Я ВОТ РАЗБЕРУСЬ, С КЕМ ПРИДЕТСЯ, И НАКАЖУ, КОГО ПОПАЛО!!! Самодур в отношениях с подчиненными. Действует угрозами и запугиванием. Никогда не возьмет на себя ответственность за ошибку, просчет, всегда скинет груз ответственности на сотрудников.

9. ТЫ МЕНЯ УВАЖАЕШЬ?! Выстраивает рабочие и производственные отношения исключительно исходя из «принципа личной преданности». Создает систему зависимости, поощряет доносительство, лесть.

10. Я ТАЩУ ОДИН ВЕСЬ ЭТОТ ВОЗ... НИ НА КОГО НЕЛЬЗЯ ПОЛОЖИТЬСЯ! За все берется сам, не доверяет, не умеет делегировать полномочия («Ты что, не знаешь этих работничков? Любое дело завалят!!!»). Его подчиненные никогда не имеют точных должностных инструкций, не понимают логики распределения сфер ответственности, их деятельность лишена личной ответственности, хаотична.

52. ТЯЖЕЛЫЙ ЧЕЛОВЕК

Цели:

а) предложить членам группы обсудить и в ходе театральной импровизации практически опробовать модели коммуникации с трудными людьми;

б) развить творческие и лидерские качества, умение анализировать информацию;

в) потренироваться в проявлении эмоциональной гибкости и готовности к «публичности».

Размер группы: желательно не очень большой.

Ресурсы: таблица на доске, «визитные карточки» трех типов людей – каждому игроку, листы бумаги, ручки.

Время: 40-60 минут.

Вам наверняка знакома эта категория людей. Назовем ее «тяжелый собеседник», «трудный клиент», «занудный посетигель»... Каков он? Вспомните своих «героев». Поделитесь своим мнением с группой: почему вы считаете этого собеседника / посетителя / клиента «трудным»? Что характеризует его и ваше с ним общение?

(Ответы участников.)

? Теперь, не задумываясь, спонтанно, но МАКСИМАЛЬНО ЧЕСТНО расскажите, какова ваша первая реакция на такого человека.

Примечание. На доске рисуется таблица (ЗАГЛАВИЯ СТОЛБЦОВ ВПИСЫВАЮТСЯ ТОЛЬКО В КОНЦЕ, ПОСЛЕ ОБЪЯСНЕНИЯ ОСОБЕННОСТЕЙ «САРДИН», «АКУЛ»И «ДЕЛЬФИНОВ»), ответы записываются в соответствующие (еще не названные) столбцы ведущим семинара.

Примерная таблица

Визитная карточка – АКУЛА

? Как бы вы определили основные особенности поведения в каждом из столбцов таблицы, получившейся на базе ваших ответов?

Говорят, что «в море общения есть множество живности». Каждая особь, извините за тавтологию, – особенная. Каждая хочет жить, есть... Развиваться, производить себе подобных...

Метафорически можно выделить три типа обитателей морских пространств. Как бы вы назвали представителей первого типа реакций? Второго и третьего?

После самостоятельных попыток участников придумать названия ведущий предлагает свой вариант записывает в таблице: АКУЛА, САРДИНА, ДЕЛЬФИН.

Визитная карточка – САРДИНА

Визитная карточка – ДЕЛЬФИН

Итак, мы определили, чем характеризуется философия поведения каждой из особей. Подумайте, к какому типы принадлежите вы?

Это ваше типичное поведение или вы можете иногда обнаружить себя в других образах?.. В каких? Когда «сардина» становится «акулой» или наоборот? Приведите примеры из своего опыта. В каких случаях вами «управляет» «дельфин»? Как этот переход от типа к типу происходит в общении с тяжелым собеседником / клиентом? Ищите конкретные истории! Предлагаем группе разыграть ситуации из жизни, где происходит встреча разных типов персонажей.

Кстати! Материалы для тренера

При постоянном ускорении темпов жизни вам совершенно не нужны проблемы со сложными людьми, которые создают неприятности и трудности, замедляя работу и требуя дополнительных усилий...

Если вы не знаете, чего хотите достичь, сотрудничая со сложными людьми, то не будете иметь представление о том, как это сделать. Пообщавшись со сложными людьми, вы можете получить следующие результаты:

• вы отвязались от них, но не получили от них того, что вам было нужно в плане работы;

• вы разрешили свою краткосрочную проблему, но у них оста лось чувство обиды;

• они довольны, но у вас ушло полдня, чтобы просто получить от них информацию;

• вы на данный момент приостановили ссору между членами команды, но они вскоре примутся за старое.

Во всех этих случаях вы имели дело со сложными людьми, но ни одно из решений не кажется совершенным. Когда речь идет о проблемах с людьми, вам нужно поставить перед собой следующую цель: оперативно разобраться с ситуацией таким методом, который соответствует целям работы и удовлетворяет всех задействованных лиц.

Развивайте свои навыки. Как можно реализовать более терпимый подход к сложным людям? Вам надо вооружиться необходимыми навыками, и первый из них – решительное и уверенное отстаивание своего мнения. Проявление решительности – это обращение с другими людьми как с равными себе и признание своего права на обращение с собой как с равным со стороны других людей. Когда вы начинаете вести себя более решительно, люди будут оказывать вам уважение.