Академия для шефа - Елена Муравьева

Андрею поручили продать противогриппозные вакцины, и, не мудрствуя лукаво, он выстроил свои действия строго по правилам: определил категорию товара, выявил ЦА, сформировал предложение и подготовил презентацию. В те времена дорогостоящий профилактический препарат могла позволить себе редкая компания. Поэтому наш герой ограничил ряд потенциальных клиентов крупными западными фирмами и, сформировав по «Желтым страницам» базу, «сел на телефон».

Первым барьером, который пришлось преодолеть молодому менеджеру, был ресепшен и классическая барьер–фраза секретаря: «Позвоните позднее либо пришлите свое предложение по факсу». Чтобы «разогреть» этот более чем «холодный» контакт, Крылов заставил девушку несколько раз произнести волшебное слово «ДА».

— Это компания такая–то? — Да.

— Я попал на ресепшен? — Да.

— Вы знаете, что каждую осень начинается эпидемия гриппа? — Да.

— Вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники в течение года находились в строю и были здоровы? — Да.

— Простите, как вас зовут? — Анна.

Теперь настал черед главного вопроса:

— Кто у вас, Анна, в HR-департаменте, занимается оздоровлением сотрудников? — Ирина Ивановна.

— Тогда, если вы не возражаете, я занесу на ресепшен свое предложение, — предложил Андрей, — буклет большой и красочный, по факсу он не дойдет.

На следующий день Андрей позвонил на ресепшен и уверенным голосом попросил соединить его с Ириной Ивановной.

Новая презентация тоже основывалась на техниках управляемого диалога.

— Вы проводите вакцинацию? — Да.

— Вы работаете с вакциной такой–то или такой–то (тогда применялись вакцины двух типов)?

Выяснив все, Андрей сообщил, что связан напрямую с поставщиком–импортером и может предложить лучшие условия. Таким образом, качественное преимущество было использовано с максимальной пользой.

…На позиции рядового торгового агента в компании, торгующей лечебной минеральной водой, Андрей задержался недолго. Большие амбиции требовали серьезных дел, которые не замедлили появиться.

Продажи в компании не были сфокусированы на определенных каналах сбыта, поэтому, являясь торговым агентом, К. работал сразу по нескольким направлениям: HoReCa (отели, рестораны, казино, кабаре), линейная розница и сети супермаркетов. Аптеки не входили в сферу интересов компании. В течение года Андрей заключил три контракта с сетевыми аптеками и фактически открыл новый канал. Не став приоритетным для компании (основные объемы продавались через другие каналы: сети супермаркетов и HoReCa) он, тем не менее, имел достаточный объем — до 10 % общего товарооборота в натуральном измерении.

…Подписав серьезный контракт с известной сетью аптек, К. перешел на другое предприятие на должность руководителя структурного подразделения, возглавив группу торговых представителей.

Жизнь каждый день подсказывала: помимо основных инструментов управления: организации, контроля, мотивации, планирования, руководителю необхомо понимать психологию клиентов и подчинанных, уметь формировать команду, поощрять и отказывать, проявлять жесткость и четко разделять личностные и профессиональные коммуникации. Андрей видел: успех руководителя напрямую зависит от полной интеграции человека в компанию. Когда профессиональные планы руководителя совпадают со стратегическими целями компании, подразделение работает успешно. Но если амбиции топ–специалиста идут вразрез с целями компании, положительных результатов не будет.

Когда между целями специалиста и компании есть антагонизм, имеет смысл поискать другую работу. Ведь основные мотивы человека, ориентированного на карьеру, — это законченные реализованные проекты. У руководителя же, ориентированного исключительно на деньги, направление активности — не развитие предприятие, а получение сиюминутной выгоды для себя», — прокомментировал К.

Как стать хорошим управленцем? Ответ на этот вопрос Андрей искал в Интернете, печатных изданиях, в беседах с коллегами, на отраслевых семинарах. Некоторые открытия Крылову приходилось совершать исключительно самостоятельно. В управлении важен вопрос изначальной психологической устойчивости, в том числе преодоление сопротивления команды. Методики управления — классический менеджмент и лидерские теории — предлагают разные решения. Практика же показывает, что стандартные механизмы менее эффективны, чем лидерская модель. Истинный лидер не преодолевает сопротивление, а создает определенную атмосферу, в которой всем комфортно. Он способен сплотить коллектив, объединить в единое целое задачи разных людей. Такой способ организации значительно повышает эффективность работы подразделения. Важно также иметь мужество выявить и уволить лишних людей.

…Новым шагом в карьере Андрея стала позиция начальника торгового отдела. «Этот уровень, помимо управленческих навыков, предусматривает еще и наличие стратегического мышления. Кроме управления людьми, на этой должности следует отстраивать бизнес–процессы, причем с учетом не сиюминутной выгоды, а кратко- или долгосрочной перспективы. Необходимо также управлять собой, собственным временем, проектами», — рассказал Андрей К. По его мнению, главная проблема, с которой сталкиваются линейные руководители, — человеческий фактор. Можно быть гением менеджмента и ничего не добиться. Поэтому одна из функций менеджмента — обучение персонала. В подчинении Андрея оказалась группа из двадцати «полевых игроков», которых, невзирая на разные уровни восприятия и различную ментальность, следовало в сжатые сроки интегрировать в группу и нацелить на успех. Как это сделать? Рецепт прост. Чтобы преуспеть, менеджер должен быть лояльным к продукту, своей работе, компании, потребителю и… много работать.

…Как оценить работу начальника отдела продаж? Конечно, по результатам. Если компания FMCJ выходит на рынок, то ее первоначальная задача — развивать показатели нумерологической дистрибуции и обеспечивать максимальный охват территории, внедрение во всевозможные каналы сбыта. Это в теории. На практике стратегию определяет дефицит. На начальном этапе компания обычно ограничена в ресурсах, поэтому главная задача руководителя торгового отдела (впрочем, у него все задачи — главные) — ресурсное планирование: выявление приоритетов и на их основе принятие стратегического решения.