Пятнадцатый камень сада Рёандзи - Владимир Цветов

Большая машиностроительная фирма ремонтировала дом, где жили ее менеджеры среднего звена. Жена одного из заведующих секторами попросила ремонтных рабочих починить дверь в квартиру. Это фирменной сметой не предусматривалось, и женщина предложила деньги лично бригадиру ремонтников. Бригадир взять плату отказался, поскольку надеялся, что впоследствии с помощью заведующего сектором получит от фирмы новый заказ на ремонт. О бесплатной починке двери узнало высшее начальство, и в результате злосчастный заведующий сектором до ухода из фирмы по возрасту — целых 15 лет — оставался в прежней должности, а его одногодки продвинулись по службе дальше.

Важная роль звеньев "кате" и "буте" обусловлена тем, что в японских фирмах высшие менеджеры делегируют большую часть власти заведующим отделами, а те — еще дальше вниз, заведующим секторами. Во многих фирмах "буте" — заведующие отделами — решают, как следует вести дело, и берут на себя ответственность за его итоги. Высший менеджмент наблюдает, комментирует, сообщает потребную для "буте" информацию, но фактически не вмешивается, если не возникают чрезвычайные обстоятельства. Низший уровень менеджмента знает, что отвечать за свои поступки будет перед "кате" — заведующими секторами, в особых случаях — перед "буте".

"Кате" на основании распоряжений "буте" решают, кто из сотрудников секторов будет выполнять ту или иную работу, определяют детально, как это будет делаться, и контролируют ее результаты. В обязанность "кате" входит кооперация с другими секторами и предотвращение дублирования. "Кате" отвечают за моральный климат в кругу подчиненных им сотрудников. Кроме того, "кате" имеют и собственное конкретное производственное задание. В свою очередь, "буте" точно таким же образом руководят всеми находящимися у них под началом "кате".

В ходе пятнадцати — двадцатилетней "ротации" по различным фирменным подразделениям накапливается производственный опыт, постигается "философия" фирмы, укрепляются персональные связи. Вместе с прохождением курса в учебных заведениях типа "Школы дьяволов", а то и кратковременной службой в "силах самообороны", как в Японии именуют армию, все это позволяет "буте" и "кате" удачно справляться со множеством нелегких обязанностей. Президент "Дайэй" не случайно отбирает кандидатов в "кате" и "буте", исходя из готовности пожертвовать семьей ради фирмы. О цене, уплачиваемой за подобную готовность, можно судить по итогам опроса, который был проведен среди заведующих секторами и заведующих отделами. Семьдесят пять процентов опрошенных "кате" заявили, что начисто лишены личной жизни, 62 процента — пожаловались, что зарплата не возмещает потерь, которые они несут, отказывая себе в общении с семьей, в отдыхе.

"Для решения сегодняшних проблем нужны люди, умеющие вносить коренные изменения во всю фирму целиком, вплоть до организации труда рабочих с почасовой оплатой. Эти проблемы требуют руководителей, которые добились выдающихся успехов в налаживании совместной деятельности персонала". Такими мыслят управляющих среднего звена лидеры японского делового мира. И, видно, нарисованный ими образ не слишком отличается от реальных менеджеров, если профессор Станфордской школы бизнеса в США Р.Паскаль счел возможным указать: "Около трех четвертей японских фирм управляются хорошо. В Соединенных Штатах — только четверть. Японцы превосходят нас во многих областях управления, включая способность разумно выбирать менеджеров. Они отбирают людей, знающих, как работать с другими людьми. Их менеджеры — это служащие, которые действовали во многих сферах бизнеса: производстве, финансах, сбыте, а не лица с односторонним опытом". Я хочу опять вернуться к словам, которые услышал от японского теоретика менеджмента Рюити Хасимото. "Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться", — сказал он. Американские менеджеры возносят хвалу японским методам управления потому, что условия на предприятиях в Японии заставляют рабочих и служащих трудиться эффективнее, чем на заводах и в фирмах в США.

"Хороший человек — работающий человек" — испокон века внушалось японцам. Мысль сама по себе бесспорная, если не уточнять: работающего на кого считать хорошим? В представлении хозяев концерна "Мацусита дэнки", фирмы "Ниссан", корпораций, банков ответ однозначен: хороший человек — тот, кто работает на них. А чтобы человеку всегда хотелось быть хорошим, надо убедить его: работает он на удивительно заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, хорошего человека, потребности, а они, в свою очередь, зависят от возраста. Эта система названа в Японии "нэнко сэйдо" — "оплата по старшинству".

Юноша, нанимающийся после окончания учебного заведения в фирму, не имеет семьи и живет в общежитии. Отец его еще трудится, и помогать близким необходимости пока нет. Поэтому начальная заработная плата юноши самая низкая, какую выплачивает фирма этой категории работников. Однако время идет, юноша женится, обзаводится собственным жильем. Фирма учитывает возрастающие потребности юноши и год от года повышает ему зарплату. Появляются дети, им надо дать образование, а оно обходится недешево. В доме помимо телевизора, холодильника, стиральной машины хочется иметь микроволновую печь для приготовления пищи, видеомагнитофон, автомобиль. Фирма идет навстречу и продолжает поднимать зарплату — каждый год на определенный процент.

Так длится до тех пор, пока работнику не стукнет пятьдесят. Его дети уже сами работают. Расходы в семье, считается, стали меньше. И фирма несколько снижает зарплату работнику. В 55 лет она предлагает ему уйти с работы и выплачивает выходное пособие. А в это время в двери фирмы входит новый юноша, чья заработная плата будет втрое меньше той, какую получал в конце своего трудового пути ушедший по возрасту работник. И все повторяется сначала. Уже известного читателю Хироси Сасаки фирма "Ниссан" удерживала у себя не только гарантией пожизненной занятости, но и оплатой труда, прямо пропорциональной стажу Сасаки.

На первый взгляд система "нэнко сэйдо" представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада, он имеет возможность в течение всего срока найма удовлетворять определенный круг своих нужд. И японские предприниматели не жалеют стараний, чтобы трудящимся так казалось всегда.

Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение, которое сложно наречь "трудовым". Президент компании "Менеджмент Интернэшнл" Мицукжи Масацугу, чью книгу "Общество современных самураев" я упоминал, довольно точно сказал, что это скорее свидетельство о взаимных отношениях, похожих на семейные. В самом деле, в соглашении перечислено, что собирается делать фирма: какую положит начальную заработную плату, какими темпами будет ее увеличивать, сколько дней оплачиваемого отпуска предоставит, как станет организовывать рабочий день. Иными словами, "семья" очерчивает рамки заботы о новом своем члене. А что войдет в его обязанности? В соглашении очень расплывчато записано: "…посвящать всего себя труду". Фирма рассчитывает на общинное сознание. Оно должно принудить работника отдавать ей "долг признательности", как возвращает такой долг семье сын. Иллюзию заботливости фирмы-"семьи" усиливает впечатление, что меру трудоотдачи определяет сам работник, поскольку нормы выработки в соглашении не оговорены. На деле же степень эксплуатации негласно устанавливается фирмой, причем на самой, разумеется, высокой точке, далеко превосходящей уровень материальной заботы о работнике. Образ доброго родителя помогает фирме скрывать свое эксплуататорское обличье.

Другой заяц, убиваемый японскими предпринимателями тем же выстрелом из ружья "нэнко сэйдо", — это повышение заинтересованности работника в труде на фирму и укрепление его преданности ей. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения. Стабильность эта связывается в сознании рабочего исключительно с возмещением "долга признательности" фирме.

"Сыновняя" приверженность фирме усугубляется многочисленными надбавками к базисной ставке, зависящей, как я сказал, от возраста и стажа. Самая большая надбавка — так называемые "бонусы", или премиальные. Их величину определяют прибыли предприятия. Работникам как бы указывается, чем выше ваша производительность и, значит, больше прибыли фирмы, тем крупнее "бонусы". Премиальные не распыляются по месячным или квартальным выплатам. "Бонусы" выдают в июне и в декабре. Психологический эффект этого значителен: солидная сумма — до 20–30 процентов годового дохода — порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что "бонусы" — не что иное, как часть заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествовавших шести месяцев.