Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - Анна Власова

Шохам Адизес

• Операционный директор Adizes Institute.

• Возглавляет центр обучения и сертификации по методологии Адизеса.

• Эксперт и консультант по вопросам организационных изменений.

Если посмотреть на общество, то станет понятно, что недостаток доверия приводит также к немалым дополнительным расходам. Много денег (к примеру, в аэропортах) тратится на различные службы безопасности, проверки и т. д. только потому, что люди не верят друг другу. Конечно, это не означает, что нужно пытаться создать утопию, ведь полного взаимного уважения и доверия быть не может. Так и в природе не существует нулевого трения, однако мы можем стараться свести его к минимуму – чтобы механизм мог успешно функционировать.

Есть много методик создания атмосферы доверия и уважения. В одних компаниях сотрудники собираются вместе, держатся за руки, ведут беседы, в других – придумывают вдохновляющие символы, в третьих – еще что-то. Но мы считаем, что люди – это продукт среды. И их поведение зависит от того, в каких условиях они находятся. Поэтому проще изменить среду и как следствие – поведение людей, а не пытаться поменять поведение и ожидать, что вслед за этим изменятся условия.

Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?

Среда – это прежде всего то, как организация решает свои проблемы и использует возможности, как она их определяет. В одних компаниях заговорить о проблеме – означает подставить себя, стать виновным в возникновении этой проблемы. В других организациях у сотрудников нет доступа к топ-менеджменту, и все, что остается людям, – это беседовать возле офисного кулера о том, что высшее руководство делает неправильно. У них просто нет иного способа донести эту информацию до руководителей. Может быть, в компании и существует какой-то ящик для предложений, но никто никогда не читает то, что туда бросают сотрудники. Такие процессы неэффективны. Гораздо лучше, если есть возможность встречаться лично, чтобы открыто и конструктивно обсуждать вопросы. Именно открытость способствует формированию культуры взаимного доверия и уважения.

Еще одна составляющая среды, в которой работают люди, – это структура. То есть кто за что несет ответственность, у кого какие полномочия, кого за что вознаграждают. Случается, что компания нанимает нового сотрудника, ему рассказывают о его обязанностях и говорят: если тебе понадобятся какие-то ресурсы, приходи ко мне. Это означает, что на человека возложили ответственность, но не предоставили полномочий, – и это будет мешать ему работать, будет его демотивировать и препятствовать культивированию атмосферы взаимного доверия и уважения. Во многих организациях сотрудники не знают, где заканчивается работа одного и начинаются обязанности другого. В лучшем случае они дублируют задачи друг друга, в худшем – никто не хочет делать работу и все заняты выяснением того, чья это обязанность. И то и другое плохо для взаимного доверия и уважения.

Если даже полномочия прописаны, но не прозрачны, то в коллективе будет зависть. Люди станут думать: почему у него есть такие полномочия, а у меня нет? А если они будут понимать все цели и задачи друг друга, то подобных проблем не возникнет. Станет очевидно: если у коллеги больше полномочий, то это потому, что у него больше обязанностей и ответственности, если у него в подчинении много людей – это потому, что перед ним стоят масштабные цели.

Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?

Для этого надо изменить одновременно несколько составляющих: людей, процесс, структуру, миссию и видение. Традиционные инструменты менеджмента рассчитаны только на работу с людьми – на их обучение и тренировку. Но есть и методики влияния на процесс (скажем, TQM – Total Quality Management), на структуру, миссию или видение. Однако недостаточно изменить только одну из этих составляющих, чтобы создать культуру взаимного уважения и доверия. Нужно работать со всеми и в правильной последовательности (которая описывается в 11 шагах организационной трансформации). Можно привести такую аналогию: чтобы получился вкусный пирог, нужны и хорошие ингредиенты, и удачный рецепт, и исправная печь. У меня могут быть отличные ингредиенты, но если рецепт плохой, то блюдо получится невкусным. Если есть хорошие ингредиенты и проверенный рецепт, но печь поломана, то продукт может или подгореть, или получиться не таким пышным, как хотелось бы.

Когда вы меняете один из элементов (людей, процесс, структуру, миссию или видение), то обязательно нужно адаптировать другие.

КОГДА ЕСТЬ ДЕФИЦИТ УВАЖЕНИЯ И ДОВЕРИЯ, ЭНЕРГИЯ РАСХОДУЕТСЯ НЕ НА РАБОТУ С РЫНКОМ, А НА ВНУТРЕННИЕ РАСПРИ

Однажды мы работали с компанией, где все было организовано вокруг единого центра прибыли – продажи телевизоров. Когда рынок телевизоров начал сужаться, было решено выйти также на рынок проекторов. Но это совсем другая технология, она рассчитана на офисы, а не на домашнее пользование. Миссию в компании изменили, а структуру не тронули. То есть руководство осталось в руках одного человека, того, который раньше отвечал только за подразделение, выпускающее телевизоры. Он управлял продажами, обладал всей властью, всеми ресурсами и полномочиями – но не был заинтересован в продвижении проекторов. Для развития нового направления наняли еще одного менеджера. Сказали ему, что он должен вывести организацию на рынок проекторов, но не предоставили необходимых полномочий и бюджетных средств, которыми он мог бы распоряжаться. Все, что он мог делать, это писать отчеты… Здесь напрашивается сравнение с моторной лодкой: вы можете сколько угодно кричать «поворачивай налево», но, чтобы это действительно произошло, нужно предпринять реальные действия. Если не изменить структуру компании, чтобы она соответствовала миссии, то люди будут терять мотивацию, видя, что ничего не меняется. Создавать культуру взаимного доверия и уважения – это непосредственная работа руководителя. Многие организации фокусируются только на внешних задачах: новые рынки, новые направления, новые возможности… И при этом недостаточно внимания уделяют второй важной составляющей своего бизнеса – внутренней инфраструктуре. Нередко управленцы игнорируют старые проблемы, считая, что они самоустранятся, если компания будет все время расти. Но успех приходит не снаружи, а изнутри.

В НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЯХ ЗАГОВОРИТЬ О ПРОБЛЕМЕ – ОЗНАЧАЕТ ПОДСТАВИТЬ СЕБЯ, СТАТЬ ВИНОВНЫМ В ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИИ

Иногда руководители обращаются к нам с таким вопросом: «Я вижу отличную возможность. Как мне извлечь из нее выгоду?» В таких случаях мы спрашиваем: «А когда вы в последний раз смотрели на свою организацию изнутри? У вас создана инфраструктура, которая позволит вам расти?» Вы не сможете делегировать полномочия подчиненным, если не доверяете им. Конечно же, это не означает, что нужно слепо им верить. Надо внедрить системы контроля, причем сделать это правильно. Обычно мы узнаём о нарушении границ после того, как это уже произошло. А когда подчиненные переходят границы и допускают ошибки, то теряют доверие руководителя. Поэтому нужно заблаговременно установить рамки – чтобы сотрудники знали, что им можно делать, а чего нельзя. Задача руководителя – не только обеспечивать рост бизнеса. Непрерывный рост может даже разорвать организацию на части, такова его природа – он ведет к разделению, разрушению целостности. Когда что-либо меняется, какие-то составляющие распадаются. Типичный пример – когда продажи растут, а производство остается прежним. Это может привести к снижению качества, задержкам поставок и т. д. Нельзя смотреть только наружу – нужно обращать внимание и на то, что происходит внутри.