Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart - Сэм Уолтон

Эти собрания - только один пример того, как нам, в самом начале нашего существования в качестве публичного акционерного общества, приходилось стараться, в отличие от других компаний, чтобы о нас узнали на Уолл-стрит и поняли нас. Отчасти так происходило потому, что наша работа столь разительно отличалась от того, что делали другие, отчасти же - потому, что мы были столь изолированы от Нью-Йорка. И пытаясь достучаться до Уолл-стрит, мы сталкивались с самым разным отношением. Одни аналитики одобряли наши действия и хвалили нас, тогда как другие все это время искренне считали, что наша компания -всего лишь карточный домик, готовый развалиться в любую секунду.

Одной из тех, кто с завидным постоянством следил за нашей деятельностью, была Мегги Гиллиам, аналитик «Ферст Бостон». Она долгие годы верила в нас и никогда не усомнилась в своей вере, благодаря чему заработала для своих клиентов невероятно много денег.

С другой же стороны, помню еще одного аналитика, приезжавшего к нам в середине семидесятых. Мне никогда не забыть ее визит. Весь тот день я провел на охоте, и когда вернулся, чтобы поужинать с ней, выглядел довольно-таки неряшливо. Мой сын Джим, в то время возглавлявший отдел недвижимости, присоединился к нам. А он никогда не умел красиво одеваться. Честно говоря, у него всегда был запущенный вид. Мы повели ее ужинать и были с ней предельно честны, рассказав ей, что считаем своими слабыми местами и ознакомив с некоторыми из наших проблем. Однако мы и подход свой тоже ей разъяснили, нам хотелось, чтобы и она горячо заинтересовалась всем тем потенциалом, который у нас на тот момент был. Эта дама вернулась домой и сочинила, вероятно, самый мрачный отчет о «Уол-Март», какой когда-либо был вообще написан. У читателя создавалось такое впечатление, что если он еще не продал свои акции, то теперь уже, кажется, слишком поздно.

Я не придаю большого значения ни одной из всех этих модных теорий по части инвестирования, и для большинства, по-моему, является неожиданностью то, что я никогда не инвестировал крупные суммы ни во что, кроме «Уол-Марта». Я верю, что люди, достигшие самого большого благополучия за счет акций «Уол-Марта» - именно те, кто изучил компанию, кто понял наши сильные стороны и наш подход к управлению и кто, так же, как и я сам, просто-напросто решил делать долгосрочные инвестиции в наше дело.

Наши долгосрочные инвенсторы довольны, так как мы последовательно давали им один из самых высоких доходов по акционерному капиталу в американском бизнесе. С 1977 по 1987 год средняя доходность по нашим акциям составила 46 процентов. И даже в 1991 году, в период спада производства, доход инвесторов по нашим акциям составил 32 процента.

Думаю, что одним из самых неприятных моментов для руководителей компаний, которые тратят свое время на управление таким большим предприятием, какнаше, являются финансовые аналитики, вечно вносящие неразбериху в умы инвесторов. Ну, знаете, если стоимость акций поднимается до 40 - 42 долларов, эти господа врываются к инвестору и говорят: «Давайте-ка, продадим все это, слишком уж высоко взлетела цена. Она явно завышена». На мой взгляд, в этом нет ни капли здравого смысла. Смотрите в корень: до тех пор, пока мы управляем своей компанией хорошо, до тех пор, пока мы заботимся и о своих сотрудниках, и о покупателях, нас ожидает успех. Разумеется, каждому, кто отслеживает, как у нас идут дела, необходима своя система оценки. Если бы я был акционером «Уол-Март» или же собирался приобрести ее акции, я сходил бы в десять магазинов «Уол-Март» и спросил тех, кто там работает: «Как Вам живется? Как обращаются с Вами в компании?» По их ответам я сумел бы понять большую часть из того, что мне требуется знать.

И еще немного на эту же тему: меня зачастую спрашивают, а не отразилось ли то, что нас столь пристально изучают, на качестве управления компанией? Не приходится ли нам внедрять краткосрочные планы за счет долгосрочного стратегического планирования? Я отвечаю, что нам всегда приходилось сочетать их друг с другом. Если Вы открываете по 150 магазинов в год, как мы в те времена, многие из Ваших планов волей-неволей будут краткосрочными. Однако чтобы поддерживать такие темпы роста, Вам следует постоянно обдумывать и принимать во внимание все, чем Вы собираетесь заниматься, на пять лет вперед. Мне кажется, что под давлением рынка ценных бумаг нам пришлось составлять более далеко идущие планы, чтобы в последующие годы было соблюдено некое постоянство, причем не только в том, что касалось нашей рентабельности, но и операций по сбыту, валовой прибыли и прочих подобных дел.

Я всегда подходил к этому без особого волнения. За все время продажи наших акций цена на них подвергалась самым крайним колебаниям. Иногда она вдруг взлетала вверх, так как розничная торговля становилась модным среди инвесторов сектором, иногда же падала, потому что некто составлял отчет, в котором говорилось, что вся стратегия «Уол-Марта» - чистое недоразумение. Когда мы в 1981 году приобрели сеть магазинов под названием «Кунз Биг Кей» и тем самым охватили территорию на восток от Миссисипи, в некоторых отчетах говорилось, что мы ухватили больше, чем сумеем удержать, и что в Атланте или Новом Орлеане нам уж точно делать нечего. Были и отчеты, пророчившие нам полный крах, если мы откроемся в Сент-Луисе или еще где-нибудь, где натолкнемся на настоящих конкурентов. И стоило какой-нибудь крупной организации - держателю наших акций прочесть нечто подобное и поверить, как она сбрасывала миллион или 500 000 акций, что в прошлом становилось причиной некоторых колебаний цен на них.

Всего лишь пару лет назад некоторые аналитики, занимавшиеся вопросами розничной торговли, беспокоились, что мы не сможем придерживаться ежегодного двадцатипроцентного показателя роста, так как становимся очень уж большими. В то время я сказал, что буду до смерти рад такому показателю. Дело в том, что при нашей годовой прибыли от продаж в 25 миллиардов долларов, 20 процентов составляло 5 миллиардов, а это была невиданная среди большинства предприятий розничной торговли цифра. Однако эти парни решили, что прирост в 5 миллиардов станет для нас катастрофой.

С ростом компаний и усилением контроля со стороны инвесторов возникает страшный соблазн сесть в самолет и отправиться в Детройт, Чикаго или Нью-Йорк, чтобы вести разговоры с банкирами и держателями акций. Однако я с самого начала нашей эпопеи с выпуском и продажей акций считаю, что с гораздо большей пользой проведу свое время среди сотрудников своих магазинов, чем потрачу его на то, чтобы распродавать компанию посторонним. Я считаю, что ни толпы экспертов по связям с общественностью, ни количество речей, произнесенных в Нью-Йорке или Бостоне, не имеют ровным счетом никакого влияния на стоимость акций, когда речь идет о деле, рассчитанном на долгие и долгие годы. Я думаю, что получаешь именно то, чего ты стоишь на самом деле. Я не говорю, что мы никогда не отступали от своих принципов, чтобы держать Уолл-стрит в курсе последних событий в компании. Однако факт есть факт: по результатам последних нескольких лет группа под названием «Объединенная ассоциация держателей акций» выбрала нас «компанией номер один» в США, основываясь лишь на нашем ответственном отношении к акционерам.

Отнюдь не цена на наши акции волнует меня в течение всех этих лет, а то, что мы однажды можем перестать заботиться о своих клиентах, или то, что наши менеджеры перестанут устраивать наших компаньонов, станут относиться к ним без должного внимания. Я боюсь, как бы мы с течением времени не отошли от своей концепции коллектива, команды. Мне бы хотелось, чтобы вместе с дальнейшим ростом нашей компании мы сумели избежать нереалистического подхода к семейной концепции фирмы и утраты его смысла для наших людей. Вот задачи гораздо более важные, чем чья-нибудь там теория о том, что мы не туда идем.

Будучи лидерами в бизнесе, мы абсолютно не можем себе позволить все свои силы бросать на достижение тех целей, которые поставили перед нами какие-нибудь нью-йоркские аналитики или финансовые институты. Если бы мы начали гнаться за теми нормами и процентами, предопределенными нам согласно десятилетнему плану, взятому из компьютера, мы отвлечемся от своих истинных целей и не сможем правильно и оперативно реагировать на ситуацию. А вот если мы покажем своими продажами, своими заработками - каждый день, каждую неделю, каждый квартал, что мы делаем свою работу, как подобает, то рост нагл будет таким, на какой мы имеем право, а рынок будет считаться с нами так, как мы этого заслуживаем. Нашим компаньонам и нашим клиентам, многие из которых являются сейчас также и нашими акционерами, будет обеспечено более качественное обслуживание и защита их интересов, если мы постоянно, в течение десяти лет, будем эффективно работать, неважно, достигнет ли при этом прирост 15, 20 или же 25 процентов.