Вверх! Практический подход к карьерному росту - Инна Кузнецова

Через месяц, теплым октябрьским днем – в Новой Англии длинная мягкая солнечная осень с разноцветными листьями и холодными вечерами, – мне позвонил директор приемной комиссии. Я была зачислена.

Nature vs. nurture

Беседы о пользе MBA напоминают мне дебаты о том, что важнее – происхождение или окружение (Nature vs. nurture[7]). Чем ярче разгораются эмоции, тем меньше спорящие осведомлены о предмете спора. В таких перебранках, как правило, озвучиваются единичные примеры: «а вот Иван Иванович преуспел без MBA» и «Иван Никифорович MBA получил, но далеко не пошел». Споры крутятся вокруг академичности бизнес-дисциплин, необходимости формального образования для чтения бухгалтерских балансов, вопросов, платят ли студенты за образование или за будущие связи и зачем учиться управлению людьми, если Аркадий Гайдар в 14 лет командовал полком. Проблема усугубляется попытками сравнить результаты, например, продемонстрировать, что средний доход выпускника бизнес-школы Лиги Плюща растет быстрее, чем доход выпускника третьесортной бизнес-школы. Что оказывает большее влияние на будущую карьеру: качество образования или собственный высокий интеллект, помогающий пройти отбор в престижные университеты? Nature vs. nurture?

Мое мнение по этому поводу лучше всего описывает сцена из фильма «Данди по прозвищу Крокодил», когда на главного героя и его даму нападает шпана.

– Осторожно, – говорит испуганная девушка. – У него нож!

– Разве это нож? – усмехается Данди и достает полуметровый тесак. – Вот это нож!

Понятно, что желание нападать на Данди у шпаны исчезло. Не столько из-за размеров ножа, сколько из-за понимания, что носящий с собой тесак герой умеет с ним обращаться. В своем роде MBA – это тот самый тесак и умение его применить. При равном размере ножей и умении драться победитель неизвестен, но при неравном лучше вооруженный и обученный имеет преимущество. Основная ценность MBA определяется не только полученными знаниями, связями и названием престижного колледжа в резюме, а тем, как вы сумеете применить весь этот арсенал на практике.

Перед тем как рассказывать, что именно входит в комплект «вооружения», отмечу еще один важный момент: несмотря на кажущуюся идентичность академических программ, существует большая разница между топ-школами и университетами более низких категорий. Вне зависимости от того, как распределяются рейтинги, в первую когорту войдут школы с именем – бизнес-школы Лиги Плюща (Гарвард, Колумбия, Йель, Вортон), Слоан (бизнес-школа MIT), Стэнфорд, Келогг (Университет Чикаго), Лондонская бизнес-школа и тому подобные – хорошо узнаваемые во всех штатах и странах и иногда оговариваемые в перечне требований к кандидату на должность. Во вторую группу – школы менее известные на мировом уровне, но очень хорошо узнаваемые в своем регионе, например Стерн (бизнес-школа NYU), которую не все знают в Европе, но узнают и очень уважают в финансовых компаниях Нью-Йорка. В третью – все остальные. Мне придется прибегнуть к обобщениям, объясняя далее плюсы и минусы по категориям, так что я заранее прошу прощения у тех, чью альма-матер я обижу по незнанию, но, надеюсь, в целом картина покажется достаточно реалистичной.

К рейтингам бизнес-школ я отношусь достаточно скептически после одной забавной истории. Мой одноклассник по Колумбийскому университету, расстроенный недостаточно высоким, хотя и вошедшим в первую пятерку рейтингом alma mater, списался c редакцией журнала и изучил систему оценки. Оказалось, что качество обедов имело в модели расчета рейтинга почти такой же вес, как и совокупная академическая программа. Уже через год, заменив пиццу на горячие обеды для учащихся программы Executive MBA, Колумбия вырвалась вперед. История хорошо демонстрирует относительную ценность рейтингов и возможности манипуляции ими. Но главное состоит в том, что большинство нанимателей не отслеживают ежегодные рейтинги, а полагаются на общее представление о школе. Если дебаты о достоинствах Гарварда относительно Вортона могут вестись с энтузиазмом, достойным лондонских футбольных болельщиков, узнаваемость любого из них средним нанимателем относительно Университета Пэйс несомненна. Она не изменится от улучшения системы общежитий или качества кофе. И на большую часть компонентов полезности MBA, перечисленных далее, рейтинг школы, приходящийся на год окончания, большого влияния не окажет. Хотя в конечном счете, несомненно, окончательное решение остается за поступающим: у каждого есть свое представление о балансе пользы и стоимости обучения.

Самый большой нож

Итак, что же входит в «комплект вооружения», полученный вместе с MBA?

Первое – это, конечно, чисто академическая составляющая: как строить и обсчитывать финансовые модели, рассчитывать балансы, планировать систему финансирования или структуру организации.

Большинство базовых курсов, например бухгалтерия или экономика, мало отличаются от университета к университету и могут быть изучены по учебникам. Разница, которую я заметила, беседуя со студентами других школ и сравнивая программы, заключается в том, что в школах третьей и часто второй категории курсы именно базовые. Например, изучение маркетинга основано на трудах Филипа Котлера, паре более продвинутых моделей и нескольких бизнес-кейсах, но в нем вряд ли окажется детальный расчет размещения рекламы или симуляция рынка с расчетом каналов сбыта и инвестиций в продукты. Курсы Лиги Плюща часто более насыщенны.

Более продвинутые предметы – антикризисное управление (предотвращение и выход из банкротства), «следственная бухгалтерия» (восстановление реальной картины бизнеса по финансовой информации), покупка и слияние компаний – либо совсем не читаются в школах третьей категории, либо носят очень ограниченный характер. Между тем это относительно новые и быстро развивающиеся дисциплины, так что хороших учебников по ним мало. Особенно мало книг, написанных практикующими специалистами, зато эти специалисты часто соглашаются вести класс в семестр в престижных школах. Обычно такие курсы включают в себя не только последние методики, но и анализ разницы в законах и деловой практике в разных странах, которую так важно понимать, работая в международном бизнесе.

Для примера расскажу о том, что философский подход, стоящий за юридической системой банкротства, очень сильно различается в американском, английском и японском праве. Основной акцент в американском праве делается на продолжении деятельности предприятия и сохранении рабочих мест. Кредиторы фактически ущемляются в правах: как только суд принимает решение о реорганизации, устанавливается льготный период, когда они не могут требовать возврата долга, за исключением обеспеченного залогом. По закону руководство компании, которое привело бизнес к краху, остается на своих местах и не может переизбираться до момента выхода из кризиса.

В английском праве акцент делается на правах кредиторов. Управляющие компанией устраняются от дел почти при любом решении суда, который назначает нового администратора (как правило, крупнейшего из кредиторов), и тот руководит полной или частичной ликвидацией активов с целью максимально покрыть убытки. Более того, руководство, которое видит, что компания идет к банкротству, но не подает соответствующих документов, дабы оттянуть время уведомления кредиторов, может преследоваться по суду вплоть до ответа собственными активами. То есть в отличие от американских коллег, которые могут продолжать разваливать бизнес безнаказанно до полного истощения, англичане обязаны предпринять действия, гарантирующие кредиторам максимальный возврат их средств даже ценой закрытия компании. А вот в Японии банкротство до сих пор считается неприличным. И если в XVIII веке банкрот не имел права ходить под зонтиком, то и нынче изменилось не так много. Сор не выносят из избы – законодательство построено таким образом, чтобы кредиторы из кейрецу (группы дружественных компаний) могли спасти разоряющихся коллег, а в случае неудачи – организовать ликвидацию банкрота путем выкупа активов другим членом кейрецу.

Такого рода детали не просто интересны – понимание разницы самой философии основных аспектов бизнеса в разных странах дает более глубокое понимание мотивов действий иностранных коллег, руководителей и сотрудников покупаемых компаний или партнеров за рубежом.

По финансовым моделям и методикам, используемым при слиянии компаний, написано много книг, но в них содержится мало реального взгляда изнутри сделки. Практикующие специалисты, как правило, связаны большим количеством ограничений о неразглашении соответствующей информации. Реальные события часто анализируются только спустя много лет (например, сделки «Даймлер» – «Крайслер», HP и Compaq) и описываются людьми, не принимавшими участия в процессе. Более свежий опыт участия в «боевых действиях» бывает изложен только в том случае, когда человек, читающий курс, давно работает в данной области и может обобщить подобную информацию, не называя имен и несколько изменяя узнаваемые реалии.