Продающие вопросы: Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты - Пол Черри

• Возражение: «Вы просто не понимаете особенности нашего бизнеса». Согласитесь: «Важно, чтобы поставщик знал как можно больше о вашей ситуации». Уточняющий вопрос: «Не могли бы вы поделиться со мной проблемами, которые испытываете в тех сферах, что вызывают у вас беспокойство?»

Вы познакомились со множеством примеров, теперь пришло время потренироваться в реакциях на возражения.

1. Возражение: «Последняя ваша поставка по нашему заказу задержалась на две недели. Мы больше не будем ничего у вас заказывать!» Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

2. Возражение: «Руководство принимает жесткие меры в отношении расходов. На этот финансовый год нам практически не выделили средств». Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

3. Возражение: «Решение принимаю не я, а комитет». Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

4. Возражение: «Ваши цены вдвое выше, чем у компании Х». Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

5. Возражение: «Ваша компания слишком мала. Мы работаем только с крупными поставщиками». Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

6. Возражение: «На прошлой неделе я звонил в вашу службу поддержки и прождал на линии сорок пять минут!» Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

7. Возражение: «Решение по этому вопросу не будет принято до начала следующего года». Найдите, с чем согласиться. Какой уточняющий вопрос вы зададите?

Примеры, приведенные в этой главе, дали вам представление о том, как работает метод. Во многом все просто: вместо того чтобы полагать, будто вы знаете, о чем думает или что чувствует клиент, спросите его об этом! Сформулируете хороший вопрос, и вам нужно будет лишь выслушать ответ, чтобы выяснить, что мучает вашего клиента. Затем вы можете просветить его на предмет того, как ваши продукт или услуга помогут ему облегчить эти мучения. И тогда вам только останется заключить сделку.

Глава 9

Собираем все инструменты воедино

Эта книга познакомила вас с многочисленными инструментами, которыми можно пользоваться для повышения качества взаимодействия с клиентами и выстраивания с ними реальных отношений. Теперь вы потренируетесь применять эти инструменты все вместе. Выполняя упражнения из этой главы, обратите внимание на то, что порядок вопросов не регулируется жесткими правилами; например, в некоторых случаях познавательный вопрос подойдет для начала беседы, а в других – нет. Главное при использовании вопросов – это выслушивать клиента и реагировать на его заботы, идеи и разочарования.

В примерах данной главы не будут фигурировать специалисты по продажам, представленные в предыдущих примерах; эта глава посвящена лично вам. Вы будете специалистом по продажам, который управляет ситуацией и формулирует вопросы, подходящие для вашего клиента. Я выбрал простой и типичный сценарий, связанный с автомобилями. Вы сможете сконцентрироваться на процессе вовлечения клиента в сделку и не тратить время на знакомство с продуктом.

Цель книги заключается в том, чтобы помочь вам в бизнесе деловых продаж. Финальный сценарий представляет собой задачу, в рамках которой вы можете применить стратегии работы с вопросами в сложных условиях, предполагающих многочисленные звонки, несколько участников и комплексный анализ.

Ваша цель – по-настоящему вникнуть в процесс принятия решений в компании, понять критерии, используемые ее главными лицами, и распознать силы, мотивирующие решения клиентов. Полученные уроки применимы во всех областях бизнеса.

Сценарий

Ваша компания Sheatler Financial специализируется на лизинге, главным образом автомобильного транспорта, компаниям, отдающим на аутсорсинг продажи, обслуживание и техническую поддержку. Sheatler, как и другие организации в этой отрасли, является независимой компанией. Индустрия лизинга испытывает те же трудности, что и другие отрасли, связанные с сырьевым бизнесом: клиенты ищут самую выгодную цену.

Sheatler возникла всего десять лет назад и уже конкурирует с многочисленными независимыми лизинговыми фирмами, а также с ведущими финансовыми институтами. Ваша компания старается дифференцироваться от конкурентов, предлагая решения c приращением стоимости и безупречное обслуживание. Будучи агентом по продаже, отвечающим за лизинг, вы обладаете широкими возможностями и доступом по первому требованию к тысячам легковых и грузовых автомобилей.

Недавно вы заключили сделки с риелторской компанией, которой потребовались автомобили для приблизительно 50 риелторов, и с косметической компанией, оснастившей своих торговых представителей роскошными фиолетовыми седанами. Сегодня вы получили уведомление от своего начальника о том, что весовой компании Metro Scales необходимы грузовики для сотен технических специалистов, обслуживающих весы по всем Соединенным Штатам. Metro Scales недавно расторгла контракт с другой лизинговой фирмой, ушедшей с рынка.

Вот информация, которую сообщил вам начальник:

Metro Scales, компания, входящая в список Fortune 1000, ищет новый контракт на 3000 грузовиков. Вице-президент компании Лу Тайлер привык добиваться для нее выгодных условий. Последние 22 года компанией руководит в основном он, так как президент предпочитает проводить время в Сен-Тропе. Технические специалисты по продажам составляют основу компании; они устанавливают весы и ремонтируют их в случае поломки. Этим специалистам необходимы грузовые машины. Они используют их не только для транспортировки, но и для тестирования (калибровки) весов и инструментов.

Вам нужно найти в компании контактное лицо, чтобы проникнуть в нее, иначе Sheatler Financial затеряется среди крупных конкурентов вроде Citibank, Wells Fargo, Wachovia и Bank of America. Будьте осторожны, не ущемляйте чьи-либо интересы, так как поговаривают о слиянии Metro Scales с другой крупной весовой компанией, из-за чего сотрудники Metro нервничают.

Подготовьте список вопросов для Ванессы О'Рилли, которая отвечает за транспортные средства в Metro Scales. Именно она рассматривает жалобы технических специалистов на поломки и другие проблемы с надежностью. Если грузовики ломаются, Ванессу охватывает недовольство. У вас запланирован телефонный разговор с ней, и во время него вы надеетесь не только заинтересовать ее, но и получить ценную информацию о потребностях компании. Вероятно, это будет ваш единственный шанс завязать деловые отношения, поскольку ваша компания не так хорошо известна, как другие, конкурирующие за этот контракт. Однако если вам удастся склонить Ванессу на свою сторону, вы значительно продвинетесь к заключению сделки. Ниже в пустых строчках запишите вопросы, которые можно задать Ванессе во время предстоящего разговора. (В скобках вам напоминают, что надо использовать различные типы вопросов и затрагивать различные аспекты, влияющие на бизнес.)

1. (Детализирующий вопрос на тему внутренних заказчиков) _____________________________________________

2. (Вопрос, с помощью которого можно выяснить, каких результатов необходимо добиться клиенту, например сокращения накладных расходов, повышения прибыли или соблюдения сроков) _____________________________________________

3. (Сравнительный вопрос на тему удовлетворенности действующими поставщиками) _____________________________________________

4. (Дальновидный вопрос касательно целей компании, а также карьерных целей Ванессы) _____________________________________________

Поговорив с Ванессой, вы выяснили следующее:

1. Ванесса крайне недовольна действующим поставщиком и рада, что прекращает с ним работать. Из-за проблем, возникающих с грузовиками, технари постоянно приходят к ней с жалобами на то, что машины приходится отправлять в сервис, а люди лишаются платы за сверхурочное время, так как у них не было доступа к автомобилю. Недовольна была Ванесса и тем, что действующий поставщик медлил с предоставлением новых автомобилей, и порой уходило до шести месяцев на то, чтобы обеспечить нового специалиста грузовиком.

2. Руководство постоянно оказывает давление на Ванессу в течение последних двух лет ввиду снижения производительности труда, вызванного необходимым ремонтом. Ванесса снова и снова пыталась объяснить, что проблема в грузовиках, а не в ней, и спустя два года ее, наконец, оправдали, когда действующий поставщик заявил о банкротстве.

3. Компания ежегодно теряла крупную сумму из-за поломок грузовиков и времени, потраченного на их ремонт. Ванесса рассказала вам, что в среднем ломались три грузовика ежедневно (из 3000 грузовиков, работающих по всей стране). Это выливалось в 15 грузовиков в неделю и 15 специалистов, приходящих с жалобами к Ванессе. Она подсчитала, что ей пришлось тратить 12 часов в неделю только на поддержание автомобилей в рабочем состоянии, а у себя в кабинете разместить сотрудника, который только тем и занимался, что переносил назначенные визиты специалистов из-за поломок автомобиля.