Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс

Управление собой

Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен следить за тем, чтобы никогда не использовать свою власть против других людей. Поэтому вам, как менеджеру, следует уделять внимание следующим вопросам.

♦ Как вы себя ведете, когда чувствуете досаду или раздражение? Насколько легко по вам угадать, что вы испытываете эти чувства? К какой тактике вы прибегаете: перекладываете вину на другого сотрудника или берете на себя ответственность за собственные ошибки?

♦ Насколько хорошо вы знаете людей из своей команды? Известно ли вам, кто из них тяжело переживает ваши вспышки раздражения или недовольства? Насколько внимательно вы следите за их реакцией?

♦ Вспомните, когда вы в последний раз теряли самообладание. Отдаете ли вы себе отчет, какое влияние это оказало на ваших коллег и подчиненных? Нашли ли вы время извиниться перед теми, кто, возможно, был расстроен или обижен вашими действиями? Если вы не уверены в реакции окружающих, поговорите с сотрудником, который честно ответит на этот вопрос, или с коллегой, которого вы хорошо знаете.

Помните: то, как вы видите свои действия, и то, как их воспринимают другие, – далеко не одно и то же. Постарайтесь выяснить, как вас воспринимают окружающие, и сделайте все возможное, чтобы ваша самооценка была максимально адекватной.

«То, как вы видите свои действия, и то, как их воспринимают другие, – далеко не одно и то же»

Рьяное выслуживание перед «верхами»

Проявление чрезмерного старания перед начальством довольно часто встречается в бизнесе. На первый взгляд может показаться, что это результат излишней заботы о других, однако на самом деле корни этого явления следует искать в излишней концентрации на себе. Истинным мотивом человека в данном случае является желание «ублажить» более высокопоставленных людей с целью завоевать их благосклонность и, соответственно, добиться продвижения по службе. Нужно очень хорошо понимать эту особенность, потому что именно недостаточная информированность создает благоприятную почву для развития этого опасного явления, позволяющего человеку надевать разные «маски» в зависимости от служебного положения собеседника. Там, где руководители видят совершенство, остальные наблюдают полную профнепригодность, и карьерист пользуется тем, что эти люди не контактируют друг с другом по работе.

Однажды я консультировала менеджера, которая являла собой идеальный образчик такого поведения. Пользуясь высокой оценкой со стороны высшего руководства, она добилась участия во многих интересных проектах и получала большое удовольствие от этой работы. До тех пор пока от нее требовалась индивидуальная работа, все получалось замечательно, однако после того как ей дали руководить командой, начались проблемы. Она понимала, какие задачи должны выполнять ее подчиненные, но понятия не имела, как распределять полномочия и привлекать сотрудников к принятию решений. Как и многие ее предшественники, она в итоге засучила рукава и взялась в одиночку делать большую часть работы. Правда, команда старалась угодить ей и делала все, что могла, – однако, располагая лишь общими инструкциями, делала все неправильно.

За считанные дни офис превратился в скопление замученных, растерянных сотрудников, а наша героиня впала в отчаяние, вынужденная выполнять свои управленческие функции единственно доступным ей способом:

♦ в каждой ошибке подчиненных ей виделась угроза ее собственной репутации в глазах высшего руководства;

♦ поэтому она думала только о том, как удовлетворить желания начальства;

♦ это была для нее единственная возможность не допустить, чтобы начальство увидело, каковы в действительности ее управленческие способности;

♦ а потому она продолжала упорно работать по 24 часа в сутки 7 дней в неделю, лишь бы руководство оставалось ею довольно.

Ослепленное блестящими результатами нашей героини, высшее руководство не смогло разглядеть, что ее сотрудники утратили интерес к работе, подавлены и давно не показывают достойных результатов.

Подобные ситуации приводят к следующим последствиям:

♦ члены команды чувствуют себя недооцененными, и со временем их обида только возрастает;

♦ менеджер чувствует себя неудовлетворенным и непонятым;

♦ высшее руководство пребывает в заблуждении, что все хорошо.

Для менеджера единственный выход из этого положения – преодолеть чрезмерную поглощенность самим собой и понять, что он способен добиться гораздо большего с помощью своей команды, нежели в одиночку. Узнать альтернативный взгляд на свое поведение иногда помогает исследование по методу «360°», но это подействует лишь в том случае, если сотрудники готовы честно отвечать на вопросы. Есть и другой вариант: руководитель этого менеджера должен стараться держать ухо востро и регулярно проводить встречи с его непосредственными подчиненными «через его голову», чтобы иметь возможность получить представление и о другой стороне медали.

Управление полным спектром отношений

Конечно, думать о требованиях, которые поступают «сверху», тоже важно и необходимо. Это становится проблемой лишь в том случае, если все ваши силы направлены на налаживание отношений с руководством в ущерб заботе о ваших непосредственных подчиненных, и причин тому несколько.

♦ Пока вы обзаводитесь высокими покровителями в «эшелонах власти», на всех остальных уровнях у вас будет оставаться все меньше и меньше сторонников. Таким образом, вы будете оказываться в затруднительном положении всякий раз, когда для выполнения работы вам будет необходима помощь других людей.

♦ Отворачиваясь от нужд своих коллег и подчиненных во имя стремления «задобрить» высшее руководство, вы со временем полностью утратите доверие людей.

♦ Из-за вашего стремления блистать в глазах начальства члены вашей команды будут вынуждены выполнять «черную работу» и нести прочие связанные с этим тяготы. Вскоре они начнут негодовать, что вы уделяете им слишком мало внимания. В такой ситуации вряд ли можно рассчитывать на то, что они будут считать вас великолепным менеджером, на которого был бы рад работать любой (исключение могут составлять лишь те сотрудники, которые столь же амбициозны и сосредоточены исключительно на своих целях).

Налаживание отношений с «верхами» – всего лишь один из элементов деятельности вдохновляющего менеджера. Другие элементы связаны с установлением контактов со всеми остальными группами, в том числе, конечно же, и с «низами». Вам, как менеджеру, необходимы открытые и прочные взаимоотношения со всеми, кто вас окружает, поскольку: