Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Еще одна «стратегия» Дэвида Брюэра сводилась к «созданию в каждой школе сообщества информированных и наделенных большими правами родителей, учителей, сотрудников школ и представителей местных сообществ, которые будут сообща трудиться над обеспечением высокого качества преподавания и обучения». В частности, план предусматривал введение должности «специалиста по связям с общественностью», обязательное проведение ежемесячных собраний, созыв дважды в год родительских конференций и реализацию программы для родителей-волонтеров.

Без сомнения, активное участие местного сообщества в школьной жизни – дело очень полезное. Но едва ли данную цель можно назвать стратегией. Это самое настоящее прожектерство. Низкие показатели учеников тридцати четырех отстающих школ в основном сформировались еще в детских садах, и по мере взросления детей ситуация только усугублялась. Основной причиной столь печального положения вещей является бедность и несплоченность местных сообществ, обслуживающих эти школы. Многие ученики округа – нелегальные иммигранты или их дети. Их имена и адреса чаще всего фиктивны, а некоторые родители вообще отказываются записывать детей в школу. Многие школьники – дети матерей-подростков, не получивших никакого образования и не читающих никаких книг. Они работают на низкооплачиваемых должностях и ежедневно подолгу добираются до работы, естественно, у них нет ни сил, ни желания заниматься своими детьми. Именно все перечисленное и есть истинные проблемы, которые непременно диагностировала бы и признала хорошая стратегия.

Как мы убедились на примерах стратегии национальной безопасности США, презентации Arthur Andersen, корпорации International Harvester, предпринимателя Чада Логана и Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса, плохая стратегия бессодержательна, поверхностна и полна внутренних противоречий; она не определяет главной проблемы и не предлагает путей ее решения. Когда читаешь или слушаешь ее формулировки, начинаешь испытывать чувство смутного раздражения. В следующей главе мы обсудим, почему плохие стратегии встречаются так часто.

Глава четвертая

Почему плохих стратегий так много?

То, что в наше время необходимо иметь стратегию, сегодня признают практически все. В связи с этим встает закономерный вопрос: «Почему именно плохие стратегии так живучи и пользуются невиданной популярностью?» Начнем с того, что плохую стратегию нельзя считать просто просчетом. Мне хорошо известно, какое множество ошибок совершается нами, когда мы оцениваем сильные и слабые стороны конкурентов, изучаем уроки прошлого, проводим анализ собственных ресурсов, определяем возможности и проблемы, возникающие в результате изменений и инноваций.

Однако после долгих лет сотрудничества с разными компаниями, преподавания стратегии и руководителям высшего звена, и студентам, я обнаружил, что ни фундаментальное образование, ни быстрое обучение на тренингах не избавляют нас от порочной склонности создавать плохие стратегии. Они процветают, потому что могут существовать вне таких категорий, как анализ, логика и необходимость выбора. Они всплывают при любых обстоятельствах, и их крепко держит на плаву искренняя человеческая надежда, что все-таки удастся обойти всяческие основные принципы и прочие мудреные вещи.

Нет, не промах и не ошибка лежат в основе плохой стратегии. Во-первых, она представляет собой плод активного уклонения от трудной работы по созданию стратегии хорошей. Люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений – в этом кроется общая причина отказа от хороших стратегий и появления плохих. Когда лидеры не хотят или не могут сделать выбор между конкурирующими ценностями, плохая стратегия им обеспечена. Во-вторых, верный путь к ней – шаблонное мышление руководителя, увлеченного миссиями, ценностями и стратегическими целями и формулирующего все это так, словно он заполняет стандартный бланк. Подобный сладкозвучный подход, ограниченный примитивным выбором из апробированного набора универсальных опций, подменяет кропотливую аналитическую работу и тщательную координацию действий. В-третьих, к плохой стратегии приводит система ценностей, называемая «новое мышление», то есть вера в то, что для успеха в любом деле довольно одного позитивного настроя. На самом деле причин появления плохих стратегий гораздо больше, но перечисленные три встречаются чаще. Если вы поймете, почему и как люди выбирают именно их, вам будет намного проще найти верное направление.

Нежелание или неспособность сделать выбор

Стратегия предусматривает целенаправленность, которая, в свою очередь, диктует необходимость выбора. Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем – слабая аморфная стратегия.

В начале 1992 года я присутствовал на обсуждении стратегии, в котором принимали участие руководители высшего звена Digital Equipment Corporation (далее DEC); речь шла о будущем направлении развития компании. DEC по праву считалась в 1960–1970-е годы первопроходцем в области микрокомпьютеров и разработок удобных для пользователя операционных систем. Но в наши дни новые 32-битовые персональные компьютеры стремительно выбивают землю из-под ее ног, и руководство DEC терзали серьезные и вполне обоснованные сомнения: сможет ли компания выжить без кардинальных изменений.

На собрании присутствовал целый ряд влиятельных лиц, высказывавших много идей. Но мне не хотелось бы загромождать повествование лишними деталями, поэтому я решил суммировать все мнения. Вы услышите голоса лишь трех воображаемых управляющих – назовем их Алек, Беверли и Крейг, – каждый из них высказался в пользу отдельного направления развития.

Алек считал, что DEC была и останется ИТ-компанией, специализирующейся на интеграции аппаратного и программного обеспечения в практичные, удобные в применении системы.

Беверли высмеяла идею Алека, окрестив его стратегию «Железо». По ее мнению, «железо» стало обычным предметом потребления и вряд ли способно обеспечить существенное конкурентное преимущество. Единственный реальный ресурс, на базе которого DEC может и должна развиваться, – это взаимоотношения с клиентами. В связи с этим Беверли настаивала на стратегии, которая позволила бы эффективнее решать проблемы клиентов компании. Участники собрания назвали ее стратегию «Решения».