Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Таблица 8.2. Матрица исследования возможных причин

Значения колонки «Оценка»: 0 – приемлемо, 1 – нуждается в улучшении, Х – плохой результат.

Значения колонки «Рейтинг»: 1 – наиболее вероятная потенциальная причина; 2 – следующая по вероятности возможная причина; 3 – следующая по вероятности – и т. д.

Тогда Марвин получил задание проверить, не смещен ли задний усилитель. Он поработал с группой контроля, чтобы проверить это. Усилитель поместили в контрольное устройство, и замеры опять показали, что все нормально. Мы не были уверены, что делать дальше, и попросили советника кружка качества подбросить нам еще идей. Нашим советником был наш лидер группы; он предложил нам вернуться на сварку кузова и посмотреть, как соединяются детали. Для нас, сборщиков, это было как в другой мир пойти, но Стив и Кристалл все-таки пошли и «прошли по линии в обратном направлении», пока не увидели, где к кузову приваривают кронштейн. Они проверили эту деталь и обнаружили проблему – нижняя панель кузова выходила за пределы допуска.

Пытаясь понять, как это исправить, они обнаружили еще одну проблему. Сам кронштейн на нижней панели кузова тоже не соответствовал стандарту. Штыри кронштейна были смещены, поэтому каждая следующая деталь, которая на нем закреплялась, тоже смещалась. Когда они стали выяснять, где эту деталь приваривают на кузов, бригадир сказал: «Эту деталь вообще не здесь делают, мы ее от поставщика получаем». Так что команда взяла образец кронштейна и отправилась к группе производственных инженеров, отвечающей за качество этой детали. Инженер Джон Маккой даже съездил к поставщикам, чтобы все осмотреть. Он обнаружил, что направляющие шпильки пресс-форм поставщика были смещены, в результате чего штыри тоже оказывались смещены. Мы прошли по цепочке пять «почему», чтобы убедиться, что нашли первопричину, – оказалось, так и есть (см. рис. 8.4).

Рис. 8.4. Анализ причин по методу пять «почему»

Мы поработали с Джоном, чтобы понять, что делать. Мы придумали три основные контрмеры, которые нужно было предпринять поставщику. Сам штырь был высоким и легко гнулся, так что мы решили сделать его толще на 0,2 мм, чтобы уменьшить его подвижность. Также было решено уменьшить отверстие, в которое входил штырь, чтобы штырь не мог двигаться. Наконец, поставщик ввел программу профилактического техобслуживания, чтобы гарантировать соответствие пресс-форм стандарту, и даже присылал нам недельные и месячные журналы в подтверждение своих слов (см. рис. 8.5).

Рис. 8.5. Контрмеры

Мы с Джоном и с поставщиком решили проблему доставки на линию качественных деталей и использования оставшихся некачественных деталей. Контрмеры сработали прекрасно (см. рис. 8.8), и мы убрали молоток обратно в шкаф для инструментов. Количество проблем с посадочными местами усилителей резко сократилось – с 400 до менее 20 случаев в день. Люди больше не получали травмы на этой операции, задние фары не браковали, а количество остановок линии шнуром андон сократилось с почти 1500 до менее 1000 раз в день. Команда была очень довольна, потому что мы сами провели расследование, необходимое для выявления проблемы. Остальные члены бригады, работавшие на этом процессе, тоже оценили это. Хотя реализацией контрмер непосредственно занимался поставщик, они никогда не узнали бы о существовании этой проблемы и не занялись бы ее решением, если бы не мы.

Рис. 8.6. Результаты

Мы хотели выиграть платиновую премию, чтобы поехать в Японию представлять там наш завод, но эту награду получила другая команда. Мы выиграли золото. Команда в какой-то момент была разочарована, что мы не взяли платину, но ненадолго. Команда была очень воодушевлена, потому что мы что-то изменили. Мы не просто избавились от молотка, мы непосредственно повлияли на ключевые показатели производительности нашей группы и нашего завода. Мы хотели продолжать, и за последние два года решили еще пять проблем и выиграли серебряную и две бронзовые награды.

Был случай, когда команда работала над проблемой, которая заключалась в том, что дверные замки терялись при транспортировке дверей с линии окончательной сборки на линию дверей. Мы сняли на видео перемещение одной двери на всем расстоянии и выяснили, что в начале конвейера каретки сталкивались друг с другом и замки буквально выбивало из дверей. Мы провели много испытаний, чтобы найти способ удержать их в дверях, но ничего не сработало. У команды появилась идея прикрепить на каретку манжету из ПВХ, чтобы удерживать замок на месте. Мы установили в манжетах шесть моделей замков и более месяца проводили испытания, чтобы убедиться, что сможем доказать эффективность метода. Месяц спустя замки все еще были в манжетах, так что у нас появились доказательства, необходимые для дальнейших действий.

Мы пошли к команде, работавшей в начале линии, и объяснили им проблему. Им не понравилась мысль о необходимости на секунду увеличивать продолжительность операции, доставая замок из двери и кладя его в ПВХ-манжету, но мы показали им данные по количеству потерянных и бракованных замков и по эффективности этой контрмеры, и они согласились на изменение. Мы пошли в магазин и купили трубку из ПВХ, отрезали более 1400 кусочков по 7,5 см и в субботу сами приклеили их к кареткам. С тех пор ни один замок не потерялся и не был забракован. Я считаю, что, если бы мы не собрали воедино все факты, нам не удалось бы убедить их реализовать такую контрмеру.

В 2008 г. Toyota работает над расширением числа участников кружков качества, чтобы давать членам команды более глубокие знания и усилить непрерывное совершенствование. Toyota считает мощную программу кружков качества, в которой члены команды добровольно вызываются работать над проблемами, одним из лучших признаков того, что уважение к людям и непрерывное совершенствование существуют и процветают. Мы считаем, что неудачи американских компаний в 1980-х гг. обусловлены тем, что они внедряли кружки качества как отдельный метод, не развивая инфраструктуру и культуру, обеспечивающие работу этого мощного инструмента. Они рассматривали это как инструмент быстрого улучшения качества и сокращения затрат, а не как элемент потока создания компетентных сотрудников.

Национальная культура и работа в команде

Национальная культура, конечно, сильно влияет на то, как люди работают в команде. Как было сказано в главе 1, японская культура лидирует по показателю коллективизма, тогда как США находятся почти на последнем месте – американская культура отличается сильным индивидуализмом. В США не всегда просто добиться командной работы. Более того, в американской культуре командная работа может даже трактоваться по-другому. В американских компаниях мы часто слышим, что командная работа означает конкуренцию, когда каждая команда пытается превзойти другую. Каждый сотрудник хочет принадлежать к команде победителей. Эта особенность американцев проявляется даже в деловых играх, когда нет никакого материального стимула.