Переговоры без страха и тревог - Владимир Маличевский

А вот пример из собственной практики. Итак, в небольшом городке N-ске работает обувная фабрика, в которую итальянцы инвестировали свое оборудование, технологии и специалистов-технологов. Поскольку в городе безработица, уровень зарплаты работников очень низкий. В связи с этим фабрика испытывает недостаток квалифицированных сотрудников и имеет высокую текучесть кадров. В результате неквалифицированный персонал производит много брака, который нужно переделывать, темпы производства достаточно низкие. Инвесторы вынуждены содержать достаточно большой штат иностранных специалистов, которые обходятся очень дорого. Была поставлена задача – увеличить темпы производства и количество работающих на 80 %. Первичный анализ рынка труда показал, что около 20 % трудоспособного населения города за последние несколько лет уже работало на данной фабрике и на такую зарплату можно привлечь людей не очень трудолюбивых и низкоквалифицированных. Увеличить заработную плату работникам не позволяют плановые характеристики производительности труда. Получается замкнутый круг. Первоначально руководство фабрики было ориентировано на жесткие действия в стиле конкуренции. Людей вынуждали выходить на работу по выходным и доделывать то, что они не успели сделать, штрафовали за брак, ужесточали контроль. В результате у рабочих сформировалось негативное отношение к своей работе и руководству, что спровоцировало еще большую текучесть кадров. Пришлось привлекать дополнительных иностранных специалистов для обучения новых работников и контроля, что вызвало увеличение затрат на производство. При этом месячная зарплата иностранцев и командировочные обходились фабрике в 130 раз дороже, чем средняя зарплата местного рабочего.

Проблема была решена следующим образом. Администрация фабрики составила график существенного повышения заработной платы на год вперед. При этом работникам было выставлено условие повысить качество работ и своевременно выполнять план. Через месяц работы было проведено первое повышение зарплаты, что отразилось на качестве и производительности труда. Кроме того, предприятие перестало нуждаться в одном из иностранных специалистов. Через год из восьми иностранных специалистов осталось двое, а освободившийся фонд заработной платы был направлен на повышение оплаты труда работникам фабрики. В конечном итоге на фабрике уменьшилась текучесть кадров, повысилась профессиональная подготовка специалистов, снизился уровень затрат на переделку бракованной продукции, отменили внеурочные работы. Основные производственные цели были достигнуты, в то время как фонд зарплаты увеличился всего на 12 %, что не отразилось на бюджете предприятия. К тому же появились возможности увеличивать производительность труда за счет увеличения эффективности уже квалифицированных работников. Таким образом через полтора года предприятие, не увеличивая затраты, смогло достичь планового уровня рентабельности. При этом все стороны остались довольны. Рабочие получили зарплату и нормальные условия труда. Руководство достигло необходимой рентабельности производства.

Приемы влияния на стиль переговоров Ваших партнеров

Вы уже, наверное, согласились с тем, что лучше всего проводить переговоры в стиле сотрудничества. Однако Вы можете спросить: «А как проводить переговоры, если партнер не знает, что лучше всего вести дела в стиле сотрудничества? Мы ведь не будем его предварительно этому обучать?» Такой вопрос с вашей стороны будет совершенно оправданным.

Есть несколько методов, которые позволят Вам вывести переговоры в состояние сотрудничества, даже если Вы общаетесь с человеком «избегания» или «конкуренции».

Основные проблемы у Вас будут возникать именно с такими людьми. С приспособленцами несложно договорится, с представителями компромисса можно применять тактики, применяемые к партнерам «избегания» и «конкуренции».

Приемы влияния на партнера, который действует в стиле избегания

Вы представились и кратко сообщили о цели своего визита, на что в ответ услышали многозначительное: «Ну и что дальше?» Вероятнее всего, Вам стало не совсем приятно, но Вы продолжаете и рассказываете собеседнику сущность вашего предложения. Однако Вас перебивают именно в тот момент, когда Вы подошли к самой важной части сообщения: «Цена?» или «Во что мне это обойдется?» Вы понимаете: это означает что работать с вами будут только тогда, когда стоимость вашего предложения будет значительно ниже стоимости на рынке. При этом партнер ведет себя так, словно все ваши дальнейшие объяснения – это лишь уловки и манипуляции, не достойные внимания. При этом партнеру может быть безразлично ваше пускай даже очень прибыльное для него предложение. Такая ситуация в той или иной мере знакома всем, кто сталкивался с переговорами. Рекомендую в данной ситуации действовать следующим образом.

– Я очень рад, что Вы перешли к разговору о цене. Думаю, Вы не будете торговаться, пока не узнаете, какую прибыль (выгоду, удовлетворение) принесет Вам наше предложение и какие условия сотрудничества для Вас наиболее выгодны. Ведь так?

В ответ, как правило, последует пауза или незначительный кивок головы.

– Я заинтересован в том, чтобы Вы остались довольны, работая с нами, и сразу перейду к конкретным условиям (предложениям).

Затем Вы предлагаете несколько заранее подготовленных пакетов, акцентируя внимание на процессе выбора и оценки предложенных вами вариантов сотрудничества.

Именно тогда, когда Вы вывели своего партнера из состояния сопротивления и избегания к рассмотрению вариантов, Вы перевели переговоры в стиль сотрудничества или, по крайней мере, очень близко к нему.

Существует еще одна, достаточно часто встречающаяся ситуация в процессе переговоров, связанная со стилем «избегания». Очень много проблем возникает с так называемыми «ответственными» работниками, которые отвечают за определенное направление в работе организации и в то же время не наделены полномочиями принятия решения. Наиболее часто подобная ситуация возникает с менеджерами по рекламе, директорами по персоналу, финансовыми директорами и бухгалтерами, завхозами. Например, Вы пробуете договориться с директором по персоналу о корпоративном обучении сотрудников, но он все время уходит от разговора. Наверняка, он не против провести обучение персонала, может для фирмы это очень актуально в данный момент. Но! Окончательное решение о заказе обучения будет принимать лично руководитель или хозяин организации. При этом он потребует от директора по персоналу гарантированной и очень высокой рентабельности от вложения денег в обучение сотрудников. Естественно, директор по персоналу предоставить таких гарантий не может, впрочем, как и консалтинговая компания, поскольку эффективность обучения зависит не только от тренеров, но и от мотивации участников. Таким образом, поведение одного участника в стиле избегания является следствием организационных проблем. Для Вас главная цель в подобных переговорах – обеспечить гарантии позитивной оценки руководителем организации выбора и решения директора по персоналу. Исходя из этого, Вы начинаете формировать стратегию сотрудничества с ним. Вы сообщаете ему о том, что догадались, что у него существуют управленческие проблемы в общении с шефом. Затем предлагаете пригласить руководителя организации и обсудить вместе все наиболее важные проблемы фирмы. Тем самым Вы переложите ответственность за решение на директора фирмы, а в случае положительных отзывов директор по персоналу выступает человеком, который нашел специалистов и организовал обучение. Если Вы получаете согласие директора по персоналу, то вместе с ним начинаете готовиться к переговорам с руководителем организации. В этой ситуации очень важно сделать его своим помощником, пусть даже его помощь будет минимальной. Получение такого лобби в кабинете руководителя существенно повышает шансы на успех. Таким образом, в подобных ситуациях Вам необходимо обеспечить защиту вашего партнера от организационных и управленческих проблем, а взамен получить лоббирующий голос.