Планирование продаж и операций: Практическое руководство - Томас Уоллас

При выборе эксперта (для проведения брифинга для руководства, обучения или иной поддержки топ-менеджмента) мы настоятельно рекомендуем вам посмотреть на его/ее опыт и останавливаться на кандидате, способном положительно ответить на следующие вопросы:

• Приходилось ли вам участвовать хотя бы в одном внедрении процесса объемного планирования продаж и операций?

• Насколько успешны были эти внедрения?

• Какую роль выполняли вы лично в этих процессах?

• Какие это были компании и могу ли я напрямую связаться с людьми в этих компаниях?

• Разработаны ли у вас процесс, методика для внедрения процесса объемного планирования продаж и операций?

Если все ответы будут утвердительными и если данные будут подтверждены соответствующими компаниями, тогда все хорошо. Если нет, поищите еще.

Но некоторые, возможно, скажут: «Подумаешь, какая важность! Это объемное планирование продаж и операций – простая вещь». Действительно, как мы указывали в главе 6, базовая логика и процесс ясны и просты. И потому легко быть ослепленным простотой логики объемного планирования продаж и операций. Не совершайте такой ошибки. Не думайте, что логическая простота означает легкость и простоту внедрения. Это не так.

Итак, успешное внедрение объемного планирования продаж и операций главным образом связано с человеческими ресурсами, и наиболее важная роль эксперта состоит в том, чтобы предотвратить перерастание вопросов с человеческими ресурсами в проблемы с человеческими ресурсами и тем самым в препятствия для проекта.

Давайте рассмотрим эти потенциальные проблемы с людьми. Разобьем их на две категории: проблемы индивидуальные и проблемы организационные. Среди индивидуальных проблем можно выделить следующие:

• неприятие перемен;

• перегруженность работой – реальная или мнимая;

• нежелание делиться информацией и рычагами управления;

• боязнь нового процесса;

• нежелание президента и сотрудников выделять время на изучение и освоение деталей, лежащих в основе объемного планирования продаж и операций.

Безусловно, возможны и другие проблемы. В категории организационных проблем надо выделить три, наиболее часто встречающиеся.

• Нелюбовь к ответственности: нежелание спрашивать с людей за то, за что они отвечают. Некоторые организации не умеют этого, и это может представлять для них немалую проблему, так как процесс объемного планирования продаж и операций заостряет внимание на ответственности.

• Культура, основанная на замалчивании конфликтов. Отсюда проистекает нежелание затрагивать проблемы и обсуждать их. Причиной этого часто является неформальная практика, которую можно выразить лозунгом «инициатива наказуема». Эта практика выражается в том, что человек, затронувший проблему, рассматривается как человек-проблема. Процесс объемного планирования продаж и операций требует не замалчивать, а вскрывать конфликты. Они должны разрешаться в доброжелательной и позитивной атмосфере. Как сказал бывший сенатор США Эверет Дирксен: «Мы должны научиться тому, как не уступать, без того, чтобы становиться неуступчивыми». И... культура организации должна способствовать созданию именно такой атмосферы. Организации должны научиться вскрывать и разрешать конфликты.

• Отсутствие дисциплины и самодисциплины. В некоторых компаниях превалирует принцип «делай свое собственное дело». Если это означает неподготовленность к совещанию или даже неявку на него... то – хороши дела! – корпоративная культура говорит: «О’кей». Для объемного планирования продаж и операций такой подход неприемлем, так как это межфункциональный, взаимосвязанный, коллективный процесс. Для его успеха нужно, чтобы все его участники были способны внести свой вклад в процесс.

Многие компании могут ожидать, что им придется столкнуться с проблемами подобного рода, как индивидуальными, так и организационными. Это неминуемо приведет к возникновению определенного дискомфорта и стресса. Чтобы преуспеть, при внедрении объемного планирования продаж и операций надо уметь терпеть такой дискомфорт ради того, чтобы успешно завершить процесс перемен. Если не вскрывать и не разрешать конфликты прямо и открыто, то это станет непреодолимым препятствием на пути проведения перемен.

Тут-то эксперт и должен показать свою квалификацию. Почти всем организациям нужен опытный и искусный помощник, чтобы обойти подводные камни процесса. Время начала работы над проблемами – сразу после формирования проектной группы (ядра коллектива, иначе говоря). Если вы не способны осуществить требуемые изменения корпоративной культуры внутри проектной группы, то вы вряд ли сможете сделать это в масштабах всей организации.

Итог: в большинстве успешных внедрений объемного планирования продаж и операций был эксперт, который принимал участие в процессе внедрения с самых первых шагов и на протяжении процесса.

Брифинг для руководства – формируя бизнес-кейс

Практически во всех случаях внедрение объемного планирования продаж и операций лучше всего начинать с проведения начального брифинга для руководства. Это – мероприятие на несколько часов под руководством эксперта объемного планирования продаж и операций.

Цель брифинга для руководства в том, чтобы передать группе топ-менеджеров столько информации по процессу, чтобы позволить им.

• Понять возможности объемного планирования продаж и операций. Они должны понять, для чего это нужно, как оно работает (хотя бы в общих чертах) и какие выгоды оно сулит компании.

• Сопоставить предлагаемые возможности с имеющимися проблемами бизнеса. Вот где полезно подготовить для объемного планирования продаж и операций бизнес-кейс. Начните с фактических примеров из реальной жизни и выясните, нет ли у компании проблем со своевременностью отгрузок клиентам, эффективным управлением заводами, поддержанием небольших запасов готовой продукции и обязательств по поставкам на нужном уровне. Найдите проблемы, которые можно будет решить с помощью правильного применения объемного планирования продаж и операций.

• Понять, в чем отличие объемного планирования продаж и операций от существующей практики, даже если текущий процесс и называется «планированием продаж и операций».

• Уяснить, как лучше всего внедрить процесс объемного планирования продаж и операций и что потребуется для этого от каждого участника персонально.

• Принять информированное решение о воплощении в жизнь пилотного 90-дневного процесса объемного планирования продаж и операций [23] .

Некоторые компании не желают проводить такой брифинг для руководства, поскольку считают, что им уже все известно о процессе объемного планирования продаж и операций. Даже если это верно – а гораздо чаще это неверно, – пропускать данный шаг практически всегда ошибочно. Брифинг для руководства обеспечивает коллективное и единое понимание процесса среди руководителей. Пропуск этого шага чреват осложнениями, которые способны задержать или разрушить процесс внедрения.

Решение запускать/не запускать № 1

В самом конце брифинга для руководства (или вскоре после его окончания) надлежит принять решение: а) начать процесс объемного планирования продаж и операций на опытной основе или б) не делать этого. Это целесообразно, поскольку руководство теперь наполовину информировано и согласно попробовать внедрить процесс.

Пожалуйста, заметьте, что данное решение не означает согласия внедрять полный вариант объемного планирования продаж и операций. Это лишь решение о согласии сделать следующий шаг: разработать и запустить 90-дневный живой пилотный процесс для одной или нескольких групп продуктов. Такой ограниченный вариант внедрения не несет в себе ни большого риска, ни больших расходов. А именно эти два фактора обычно очень импонируют руководству компании.

Давайте на минуту отвлечемся, чтобы подчеркнуть, что согласие внедрять процесс может иметь три вида (два из которых мы уже видели):

1. Неинформированное согласие: провести брифинг для руководства. Оно дано до брифинга и не основано на знании объемного планирования продаж и операций. Брифинг поднимает группу на следующий уровень.

2. Наполовину информированное согласие: внедрить живой пилотный процесс. Оно дано на брифинге или сразу после него на основе некоторого понимания объемного планирования продаж и операций. Это называется решением запускать/не запускать № 1 – делать или нет следующий шаг. Топ-менеджеры еще не имеют опыта объемного планирования продаж и операций, и у них не следует просить согласия взять на себя риск полного внедрения процесса. Они согласны лишь предоставить ограниченные ресурсы для выполнения живого пилотного процесса.

3. Полностью информированное согласие: внедрять процесс объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Это решение принимается в конце 90-дневного пилотного процесса. Теперь топ-менеджеры увидели процесс в деле, в своей компании, и теперь они способны принять полностью информированное решение, которое называется решением запускать/не запускать № 2: начинать ли полномасштабное внедрение. Топ-менеджеры теперь увидели, как процесс работает для их продуктов, в их компании, с их сотрудниками. Отныне внедрение полного процесса становится решением с низким риском.