Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова

Аналогичное положение с принципами контроля. Их объектами, стандартами должны быть показатели, ориентирующие на постоянный творческий поиск подразделения, в задачу которых входит обеспечение инновационного характера производства. Эти показатели для каждой отрасли будут различными, однако общий смысл их состоит именно в том, что они должны быть тесно увязаны со стратегией инновации, контроль должен предоставлять информацию об успешности этого процесса. Поскольку переход к инновации на этапе зрелости организации является обязательным условием ее дальнейшего пребывания на рынке, то независимо от того, будет инновация касаться нового продукта, рынка, условий реализации или каких-либо других конкурентных преимуществ, она возможна, только если компетенции персонала по содержанию и уровню способны обеспечивать осуществление этого направления инноваций.

Это соответствие может быть достигнуто в том случае, если система контроля будет включать такое понятие, как «аттестация». Речь идет не о формальной процедуре, которая существовала в течение десятков лет в условиях административно-плановой экономики, а о реальной проверке соответствия наличных компетенций требованиям инновационного процесса.

5.2. Внутренняя организационная структура

Внутренняя организационная структура – пересечение линий горизонтального и вертикального разделения труда, образующее управленческие звенья организации, – неразрывно связана с осуществляемой ею стратегией.

Гипотеза о зависимости организационной структуры фирмы от проводимой ею стратегии (strategy follows structure) впервые была выдвинута А. Чендлером на основе эмпирических исследований крупных промышленных фирм США. Чендлер выделял четыре этапа организационной эволюции фирмы.

Первый этап. Рост предприятия базируется на росте сбыта продукции. Расширение производства, необходимость снижения издержек побуждают фирму к вертикальной интеграции недостающих звеньев в производственной цепочке.

Второй этап. Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что выражается в создании так называемой функциональной организационной структуры, в том числе инновационных подразделений, на основе централизованного управления, включающего матричные формы.

Третий этап. Развитие компании происходит за счет диверсификации. Основной причиной данной тенденции является то, что любая товарная категория вступает в стадию насыщения или испытывает воздействие со стороны товаров-субститутов. Для того чтобы выжить, компания вынуждена прибегать к диверсификации. Сначала компания диверсифицируется в смежные отрасли, а затем в несвязанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.

Четвертый этап. Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических единиц бизнеса.

Р. Бюнер рассматривает два дополнительных этапа эволюции компании: 1) выделение стратегического направления деятельности компании, упрощение ее отраслевой структуры; 2) выделение непрофильных подразделений в самостоятельные фирмы (outsourcing, outpacing) или их продажа.

Важнейшим условием успешной работы инновационных подразделений, входящих в состав крупных фирм, является их правильная организационная структура.

Доминантой построения любой внутренней структуры выступает высокое качество решения поставленных задач.

Оргструктура инновационного подразделения (ИП) формируется исходя из таких факторов, как:

• специфика инновационного процесса, его предмет;

• место ИП в оргструктуре фирмы;

• содержание инновационного процесса в данный период;

• степень универсальности данного ИП, его кооперации (лизинг, аутсорсинг) с внешними организациями и внутри фирмы;

• технология проведения НИОКР.

Принципами построения оргструктуры являются следующие:

• первичность цели и задач, решаемых ИП;

• рациональное разделение труда с учетом современных тенденций (параллельное осуществление этапов проектирования на основе единой информационной базы);

• соблюдение норм управляемости для НИОКР;

• четкое разделение зон ответственности и иерархия подчинения;

• наличие современной инфраструктуры;

• мобильность и гибкость оргструктуры в соответствии с изменениями условий или целей.

5.3. Методика построения матрицы SWOT

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, методика которого излагается подробно во множестве учебников.

SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в итоге определяется распределение ресурсов по сегментам, т. е. на что должен быть направлен инновационный проект. Анализируется нынешняя и прошлая деятельность предприятия, а также внешняя среда организации (на макро– и микроуровнях).

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы.

• Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании квалификации персонала и доступа компании к ресурсам?

• Какие угрозы должны в наибольшей степени беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для защиты?

Один и тот же фактор для разных предприятий или проектов может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом заработной платы могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.