Позитивные изменения. Том 4, №1 (2024). Positive changes. Volume 4, Issue 1 (2024) - Редакция журнала «Позитивные изменения»

работник ощущает себя внутри рабочего процесса и вне его, в конечном итоге, оказывается выгоднее, чем концентрироваться исключительно на премиях и контрактных обязательствах (Mercer Marsh Benefits, 2019).КАК ЛУЧШЕ ВСЕГО СПОСОБСТВОВАТЬ БЛАГОПОЛУЧИЮ НА РАБОТЕ

Анализ публикаций, посвященных исследованиям факторов корпоративного благополучия, позволил исследователям сформулировать такие рекомендации (Jeffrey et al., 2014):

• Имеются убедительные доказательства положительной связи между хорошим здоровьем (включая здоровый образ жизни) и благополучием.

• Установление правильного баланса между работой и личной жизнью является эффективным способом избежать одного из главных факторов стресса на работе.

• Максимизировать общее благополучие сотрудников организации можно посредством справедливой оплаты их труда.

• Организации могут использовать различные подходы к обеспечению занятости (например, гибкий график или работа из дома), чтобы помочь своим сотрудникам достичь более высокого уровня удовлетворенности работой.

• Было доказано, что работа с сотрудниками над тем, чтобы они чувствовали, что справляются с решением поставленных перед ними задач, способствует большей удовлетворенности от работы и более высокому уровню морального духа.

• Стили управления, предполагающие диалогичность, вовлечение сотрудников в обсуждение важных вопросов, связанных с развитием организации, кажутся более успешными в укреплении благополучия на рабочем месте.

• Создавая безопасную рабочую среду, а также вызывая чувство социальной ценности работы организации, можно повысить ощущение удовлетворенности работой у сотрудников.

• Обеспечивая на достаточном уровне соответствие должности и имеющихся навыков, а также создавая условия для развития сотрудников, работодатели будут иметь хорошие возможности для формирования высокого уровня удовлетворенности сотрудников своей работой.

• Сотрудники лучше работают и чувствуют большее удовлетворение от того, чем занимаются, если имеют возможность контролировать свою деятельность, в частности, самостоятельно отслеживать выполнение планов, достижение поставленных целей, качество работы.

• Принимая меры по улучшению отношений на работе — уделяя особое внимание отношениям между персоналом и руководством, можно повысить не только удовлетворенность работой, но и удовлетворенность жизнью.

ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО БЛАГОПОЛУЧИЯ В НКО

Сразу отметим, что число исследований и публикаций на эту тему очень ограничено.

Исследователи отмечают, что для НКО-сектора типичны ситуации, когда значение внутренних ценностей превосходит значение внешних факторов, влияющих на благополучие работника (Navajas-Romero, López del Río & Ceular-Villamandos, 2020). При этом современные исследования показывают, что этого недостаточно для реализации самых благих намерений и достижения поставленных целей. Такой подход выглядит устаревшим и с точки зрения обеспечения благополучия сотрудников НКО. Внешние факторы необходимо принимать во внимание, чтобы избежать ошибок управления и повысить защиту персонала от выгорания, а также предотвратить потерю мотивации и снижение лояльности сотрудников (там же).

Так, согласно исследованиям, важнейшим ресурсом для руководителей НКО является команда сотрудников: инвестиции в совершенствование команд положительно влияют на организационный климат и способствуют повышению уровня корпоративного благополучия (там же).

Исследование подходов международных НКО к заботе о персонале (Porter & Emmens, 2009) показало, что ситуация весьма далека от благополучной. И это при том, что такие НКО имеют гораздо больше ресурсов и возможностей, чем, к примеру, небольшие НКО, ориентированные на решение проблем местных сообществ. Вот некоторые выводы по результатам упомянутого выше исследования:

• Практика заботы о персонале в исследуемых НКО выглядит непоследовательной, а существующие рекомендации (или минимальные стандарты), как правило, не соблюдаются.

• Во всех организациях действовали определенные меры, охватывающие отдельные аспекты заботы о персонале, но только одна треть опрошенных организаций имела четкую и конкретную политику заботы о персонале.

• Не существует согласованных определений, касающихся практики заботы о персонале в НКО-секторе.

• Некоторые организации разработали программы взаимной поддержки сотрудников. Взаимоподдержка обеспечивает оперативное реагирование на кризисы, но выстраивание такой системы требует времени.

• Менее трети опрошенных организаций проводят оценку своей практики заботы о персонале. Ни одна организация не проводила исследований (с опубликованными отчетами) в этой сфере.

Упомянутое исследование было проведено во время мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. Мы полагаем, что на тот момент в международных НКО забота о персонале находилась под угрозой дальнейшего сокращения. Очень вероятно, что так и произошло, причем не только в такого типа НКО. По крайней мере, тема корпоративного благополучия в НКО точно не стала более популярной среди исследователей. В частности, нам не удалось найти более поздних опубликованных отчетов об оценке либо об исследованиях практики заботы о персонале в «третьем секторе».

МОЖЕТ ЛИ ВНЕДРЕНИЕ ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ И ПРОГРАММ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НКО ВЛИЯТЬ НА БЛАГОПОЛУЧИЕ СОТРУДНИКОВ? ГИПОТЕЗЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Начнем с того, что именно мы считаем полномасштабным внедрением оценки в деятельность НКО. Попытаемся кратко описать идеальный вариант, который мы представили на IX конференции АСОПП в 2023 году[41]:

• Оценка является неотъемлемой частью деятельности организации. Разработаны и приняты политика и процедуры оценки, принята стратегия, разработан план проведения оценки, определены процессы, должностные обязанности и распределена ответственность между сотрудниками, проводится обучение сотрудников, мониторинг и оценка — обязательный компонент каждого проекта организации.

• Сотрудники организации обладают всеми необходимыми компетенциями для проведения оценки и/или организации проведения оценки, проводится регулярное обучение сотрудников.

• В организации выделяются и постоянно используются ресурсы, необходимые для проведения оценки.

• Сотрудники организации мотивированы проводить оценку, участвовать в оценке, использовать результаты оценки.

• Результаты оценки обсуждаются и используются для принятия управленческих решений, направленных на улучшение программ и проектов.

Для анализа возможного влияния оценки на благополучие сотрудников НКО мы будем использовать модель[42], разработанную компанией Indeed, владеющей самым посещаемым в мире сайтом по поиску работы (более 350 миллионов уникальных посетителей в месяц). С помощью специального индекса Work Wellbeing Score соискатели могут получить информацию об уровне корпоративного благополучия (высокий, средний, низкий) в компаниях-работодателях.

Модель складывается из 4 главных характеристик: счастье, стресс, удовлетворенность и ясность цели, а также 12 драйверов корпоративного благополучия:

1. Достижения: «Я достигаю большинства своих целей на работе».

2. Принятие: «На работе люди ценят меня как личность».

3. Принадлежность: «Я чувствую принадлежность к своей компании».

4. Энергия: «При выполнении большинства рабочих задач я чувствую прилив энергии».

5. Справедливая оплата: «За мою работу мне платят справедливо».

6. Гибкость: «Моя работа допускает достаточную гибкость